
原始标题:经常调查和评估是管理的基本行动
打破藏品意味着不积累问题。我们必须在问题出现后立即解决。
让我们看一下OBO的PMC(计划的材料控制)操作中有多少固定动作。
订单审查是一个故障。订单到达后,我们需要检查该订单在生产过程中遇到的可能的问题。分解OUBO提倡的集合的行动是检查。订单到达后,每个部门将对本订单生产过程中可能出现的可能出现的问题进行大规模调查,然后每天形成订单进度控制表并进行更新。现在所有订单在哪里?我们必须清楚地知道每个订单的进度。这是分手:使整个订单的进度明确。
这相当于我们的铁路部。每个铁路局都会有一个大屏幕。您会知道火车在这个大屏幕上的位置。它会崩溃吗?现在,我们的公司就像铁路局没有这个大屏幕。目前尚不清楚火车在哪里。如果您看到汽车来了,那就放开。可以吗?
铁路不如道路好。驾驶员可以决定是超车还是放弃汽车。不允许铁路。如果我们在看到障碍物时停止铁路,我们经常会撞车。
现在,我们公司的整个生产运营就像驾驶汽车一样。每个研讨会主管,采购代理和仓库经理都等同于驾驶员。当他看到汽车时,他会屈服,或者在看到汽车时追赶。无论是出租还是追逐,踩在加速器或制动器上,都取决于驾驶员的决定,因此它被阻止和阻塞。
我们为什么要强调PMC(计划的材料控制)的作用?因为工厂的运营是铁路运营,而不是高速公路运营,所以我们的PMC是铁路的总派遣。
为了掌握主要磁盘情况,PMC总调度器需要一个大屏幕——订单进度控制表。
因此,订单进度控制表是在PMC中做得好的最基本的事情。
订单进度控制表是为了使整个订单工作以及如何完成?任何问题都清楚地显示。该表必须每天更新,因为每天都会发生变化。我们通过每天更新和故障排除来中断收集,以防止问题收集。
除了订购进度控制表和订单审查外,我们的OUBO PMC的每月检查,每周检查和7天连续滚动检查都搁置了。为什么?因为每次检查时,都会发现问题,并且每次检查时。如果经常检查,问题将不会累积。
日常计划也是我们打破收藏的方式。
我们的许多公司经常说一件事:我有异常,所以我无法制定日常计划。
这样思考是错误的。我们认为,这正是因为您有例外需要制定日常计划,因为您需要通过日常计划清楚地找出例外:有什么例外?有多少例例外?有多少例例外?有多少例外?
因为我们的日常计划基于您的正常生产能力。如果昨天的生产能力很低,我们将知道异常非常严重。我们不仅知道异常,而且我们会知道异常造成的损失有多大,我们对异常的解决方案将会出现。
在我们公司的某个过程中,它已成为瓶颈,因为它缺乏两名技术工人。每个人都知道这一点,但他们不同意。当我们按照正常生产能力继续日常计划时,我们发现由于这种瓶颈过程,我们损失了多少能力:我们应该做2,000,但我们只能达到200次,损失了1,800个生产能力。
老板目前醒来:他立即宣布他将送10,000元来介绍一名技术工作人员,并且问题将立即解决。如果我们不通过日常计划,也不知道我们损失了多少生产能力,老板将无法做出这么大的决定。
我经常说一件事:如果您与老板交谈,则应使用金钱来谈论事情,而不要使用理由来谈论事情。我们的许多经理都了解很多真理,并希望每天与老板一起推理,但是老板是不合理的,他正在谈论经济利益。
因此,我们必须能够通过日常计划反应我们的异常情况。异常反映在收集的中断中,因此异常无法累积并导致我们无法运送货物。
我们的过程订单和研讨会订单也被打破。因为您可以知道什么是快速和速度较慢,所以您不应该更慢,也不应该较慢,因此您不应该慢一点,也不应该更慢,这也是该集合的崩溃。
这些订单包括包装研讨会与业务之间的订单,包装研讨会与前研讨会之间的订单,过程和过程之间的订单等。订单完成后,我们可以制定一个非常重要的清单和每日计划以清除目的,以便最后一个数字不会积累并成为我们发货的障碍。
许多公司持有最后一位数字时会头疼。最后一个数字来自哪里?原因是我们没有及时列出并清除最后一个。
切割集合意味着我们可以消除芽中的问题,因此我们可以轻松解决问题。我们的许多公司经常被问题勒死。为什么?因为我们使它成长为庞然大物。