
技术部门是最难管理的。当我们谈论技术部门时,我们感到无法管理它。我与技术人员打交道很多,我也是一名技术人员。我认为管理技术部门是对管理人员的管理能力的考验。让我们以OUBO为例,以Jingzhongjing(Jiangsu)项目为例,以说明如何做好技术管理。
我认为技术管理首先需要一个细分的想法作为指导。如何细分它?它主要将其与三个方面分开。
首先,劳动分工很明确。许多企业中有很多技术人员,但是劳动分工尚不清楚,每个人都在做同样的事情。像Jingzhongjing Company一样,技术主管,工程师和设计师直接执行相同的工作和设计图纸。他们的工作仅分为两个或一无所有。部长和工程师直接设计图纸,设计师成为琐事。结果是技术部长和工程师非常忙,设计师非常闲置,并且整体效率效率低下。而且由于部长和工程师都是设计师,所以有很多问题。
设计师为什么不能设计图纸?如果无法制定整体设计,则零件的图纸应该没有问题。否则,您如何打电话给技术员?如果技术人员在技术部门毫无用处,为什么您仍然想要他?由于他想要他,这意味着他很有用,但是您只是不使用他。
设计图应是技术人员和工程师的业务。我们不应该让技术部长设计图纸,而是让他们管理它们。这是我们的基本思想。怎么能说,如果以技术为核心的生产企业在技术部门没有技术管理人员?技术部长应负责管理。
因此,为了很好地管理技术部门,我们必须首先澄清技术部门工作中的劳动分工。技术管理和技术发展应分开。对于许多公司来说,进行技术发展和没有技术管理是一个普遍的问题。
后来,我们提出了Jingzhongjing项目的要求:首先使用技术人员(设计师),然后让技术人员进行绘画设计。其次,加强技术管理,以使技术部长不做设计,而只会进行技术评论并将工作分配给所有人。事实证明,这很好。
技术部门的管理必须由专门的人完成,这是技术部门管理的关键。如果您在公司的技术部门只有一个或两个人,则将不存在此问题。如果有十到八,十或二十,那么技术管理将直接涉及整个部门的效率。如果管理层做得不好,那么设计图纸可能并不有用。因此,我们必须知道如何细分人员。
其次,细分技术工作。
如今,企业的技术独创性和独创性非常可怜,大多数都是模仿。该业务中的天才并不多,因此无需将技术部门神话放在。技术工作可以分为创造力和机械劳动。创造性的劳动确实很难控制,但是机械劳动可以完全标准化。
例如,Procter&Gamble在其技术部门中至少有三种类型的工程师。有哪种类型?
首先,他是一名创造性工程师,负责寻找好主意。他根本不在技术部门,而是在营销部门。他负责根据市场需求的信息来形成创造力。可以说他是技术人员或市场成员。
然后是一位结构工程师,负责选择用于设计内部结构的材料,以基于创造力来实现这种创造力。另一件事是过程工程师,他负责生产过程,并允许工人以最高的效率来做到这一点。过程工程师实际上与生产部门有关。结构工程师和过程工程师实际上可以执行许多标准化的动作和机械化的劳动。
许多公司没有创意工程师,大多数公司都是结构工程师和工程师的工作,而结构工程师和过程工程师的工作中有90%以上可以进行定期和机械化,并且可以进行标准化。因此,我们不应该认为技术部无法以标准化的方式管理它。这是一个误解。这可以通过我们完成的场景案例来证明。
第三,细分整个技术发展过程。这就是Jingzhongjing项目的方式。从合同的起草到协议的审查,再到协议的签署,到图纸的设计,再到图纸的审查,整个技术开发过程都分为部分,就像我们对交付分解所说的那样。部门之后,您必须根据设定的时间点检查时间点并确定工程师的日常计划。细分之后,重要的是要经常检查,评估和PK,以便可以实现非常明显的结果。风景中场景的设计周期缩短了一半,为一个很好的例子。
取自Zeng Wei教授的2012年8月课程内容