无论是现场改进还是创建计划模型，Oubo都强调了运动的强度和强度。如何确保运动的完整和力量？在运动中实现OBO的39个控制方法。我们应该将Sanjiu控制方法视为盐，将运动视为我们的菜肴。我们不能在菜肴中没有盐就吃。

在生产日计划中如何通过OBO运行的九种控制法律如何？

第一种方法是限制性选择方法。

每日计划对生产部门或研讨会的工作，工作量以及完成何时完成，反映了有限的选择方法。过去，许多公司没有制定日常计划，而是让研讨会做他们想做的一切。他们做的尽可能多。结果，效率较低，运输速度较低。

OUBO管理的基础是限制，佛教的基础是保持戒律，军队的基础是服从。我们的工厂不像佛教那样独立，也不像军队那样严格。但是，它比我们更脱节，并且要服从（也受到限制）。我们如何不强调约束？因此，我们必须知道如何保持戒律，约束和限制。我们的限制，我们的戒律和服从是基于日常计划，因此研讨会必须有日常计划，仓库材料必须每日计划，并且采购也必须有日常计划。

OUBO所做的Chengyou案件的采购批准率从40％增加到93％，即将卸任的批准率从40％增加到100％，这是由于严格的采购控制表和采购日计划。

第二种方法是水平控制方法。

一些公司对其日常促销计划没有影响。基本原因之一是它们没有水平控制。为什么？由于贵公司的日常计划已授予工厂经理，因此将提供工厂经理到研讨会，并将研讨会主任交给团队负责人。这称为垂直控制，因此每日计划的效果将大大降低。

这并不是说工厂董事无法在第二天计划，而是要长时间这样做并不是解决方案。工厂主任和研讨会主任与上级和下属有关系。我们应该互相脸吗？如果工厂董事让车间主任Messy，每个人都拒绝这样做，老板会说您，工厂董事可以离开。

因此，工厂经理总是必须给下面的人们提供一些面孔，更不用说某些车间主管是由他自己村庄的工厂经理带来的，所以他们必须面对他们。

如果您面对面，您还能做什么来管理它？

为什么水平控制良好：我来自规划部门，您来自生产部门，而我与您不在同一组中，所以我对您施加压力是正常的，因为您不能影响我的促销活动或我的兴趣。因此，如果您有水平控制，那么您就不会害怕冒犯他人。如果公司管理不善，那么差异在于人们对面对面有强烈的面貌感，并且不想冒犯他人。

有时，即使水平部门发生冲突，工厂董事和老板仍然可以避免冲突的加剧。

为什么它经常是水平控制企业的日常计划的一种形式？除了面对理由外，这也是因为工厂经理不能每天专注于研讨会中的所有内容。在我们的日常计划继续之后，我们通常必须每两个小时检查一次，随时随地掌握每个异常，并协调。工厂经理如何一次检查一次？但是PMC（计划部）可能是因为他有一个敬业的人跟进。

第三种方法，三种元素方法：标准，约束和职责。

每日计划规定要完成的内容以及要完成的内容，这是标准。计划者应该经常检查，这是哪个限制？如果完成，则应进行评估，这是责任。

我们的许多公司已经完成了日常计划。没有人检查他们是否完成，不会获得奖励，如果无法完成，则不会施加罚款。当然，这样的日常计划是没有用的。当然，制定日常计划实施奖励和处罚并不容易。这需要物质准备和检查，生产协调，瓶颈研究和其他工作。

简而言之，如果设定了标准，没有检查，没有责任或评估，则该日常计划毫无意义。

第四方法是分割的控制方法。实际上，从日常计划中的“ day”一词中，我们可以看到每天每天执行每日计划，这是分割的。评估每天都会进行，以下任务将每天进行，这也是分割的控制。一些公司有订单，可以使其变得非常好；他们无法做到，也无法做到这一点，因为他们每天都不在乎它，因此仅仅制定每月计划和每周计划是不够的。他们必须每天制定计划。

第五方法是数据控制方法。每天计划必须具有清晰的数据。例如，您今天必须完成多少，您不能使用“许多”或“许多”来描述它，但是您需要特定的数字。

如今，许多公司没有数据概念，许多人喜欢说“非常重要，重要和关键”之类的词。下个月，我们将显着提高产品质量。它有多大？我们是否必须使用统治者每天测量？例如，我们的客户投诉目前非常有力，有多强？我们要么使用形容词或副词，这些形容词既笼统又模糊。您应该使用哪些单词：数量单词，动词，动词是您想做的，而数量单词是可以测量的。

我们的日常计划是特定的数据，完成量是特定数据，奖励和罚款的数量也是特定的数据。

第六方法是审计控制方法。

应该对日常计划进行审核，并应进行频繁的审核。日本计划的实施过程应重复检查，审核将每两三个小时进行一次，以查看日本计划的完成状态，并应审核日本计划的最终结果。我们公司的日常计划是否进行审核和检查？如果您的日常计划是安排的，则在下班后不会检查完成状态。毫无疑问，这将无效。

第七方法是案例分析方法。员工的每日计划尚未达到，惩罚还不够，因此必须分析原因。应该对主观原因施加惩罚，因为您可以做很多事情，但是您没有这样做。这是您的责任，您需要研究客观原因引起的关键点。因此，必须有一个原因分析。最好的案例分析是每天分析的原因。如果材料没有及时及时回来，请使用此点分析原因。哪个采购负责？哪个供应商是？是什么原因造成的？遵循线索并找到这种瓜。

制定日常计划不仅是为了确保可以实现任务，还可以发现问题。

有一家公司曾经由他辅导。当时，OBO工厂的项目负责人拒绝执行日本计划。当时，我们刚刚启动了日本计划模型，项目负责人还没有完全接受这个想法。他在公司从事生产管理已有很多年了。他说，裘德的质量非常不稳定，设备不稳定。制定日本计划后，一旦异常，它将完成。一旦未完成，就无法对其进行评估。因此，他说，在这种情况下，计划日常计划将是没有用的。我说，日常计划的作用不仅是确保我们的表现，而且更重要的是发现我们的问题。我坚决要求。

后来，他根据标准生产能力设定了2,000个目标，最终，他一天只生产了1,000件，其中一半无法生产。瓶颈实际上很明显，但以前没人关心它。但是这次，通过发布日常计划，每个人都清楚地知道失去的容量和效率有多少。老板决心立即解决该问题，并提高了生产能力。

因此，如果无法实现日本的计划，则必须进行案件分析，并且必须解决关键问题。不要只是惩罚，如果只是惩罚，那么这样的日常计划是不可持续的。

管理层需要奖励和惩罚，而且还必须超越奖励和惩罚。如果您无法超越奖励和惩罚，则无法奖励和惩罚。如果您无法奖励和惩罚，您将放弃管理。案例分析和解决问题将超越奖励和惩罚。

第八方法是所有成员的主角方法。

现在，我们需要要求日本计划降落在机器和个人上。当然，我们需要逐步进行。到达机器的日常计划应遵守研讨会经理的角色，而不是完全由计划部门的角色。通过依靠计划部门，将任务放在机器和个人上非常困难。

简而言之，找到一种使日常计划打扰所有人的方法。规划部门需要搬家，生产部门需要搬家，生产部门需要搬家，团队需要搬家，每个员工都需要搬家，每个人都承担了沉重的负担。这称为所有员工的主角方法。

第九方法是连续播种。每天持续进行日常计划，意味着不断种植原因。每天制定每日计划时，请勿钓鱼三天，在干燥网时进行两天，并且两天不要进行。每日计划无法维持，最后每个人都不能养成习惯。

许多公司首次启动日常计划时不习惯它。他们每天设置任务，每天检查任务。有些人感到非常恶心，发现拒绝的各种原因：哪种形式做得不好，我很忙，我没有时间填写表格等。但是，最终坚持下去仍然很好，这没什么错。

取自Zeng Wei教授的2011年3月课程内容