以下四个OUBO项目案例是如何提前准备以及如何经常进行生产管理的示例。

第一种情况是通过多次检查的Mercure项目的准生产计划的一个例子。为了获得准确有效的生产日计划，他们实施了多检查计划模型。

我经常说：找到计划，而不是计算。许多人认为制定计划意味着能够计算和计算，但是认为计划不准确，因为它不准确。如果它不准确，那么他们将转到ERP（计划软件）：人们无法计算，计算机仍然无法计算吗？结果，它们在申请ERP后无法准确计算。

实际上，许多公司仅通过寻找要做的事情来去ERP。有必要使用ERP实现基础知识。没有基础，没有企业操作中的基本稳定性，很难成功使用ERP。我在2003年担任Ufida软件的顾问，因此我非常了解ERP解决问题所需的条件。在此阶段，没有成千上万的企业就无法获得相对稳定的生产运营的企业。对于使用异常发生的中小型企业来说，使用价值数千人民币来解决我们的生产计划问题的中小型企业毫无用处。实际上，人们现在使用的ERP最多是MRP（材料计划软件）。

非稳定企业的生产计划不能由人脑，计算机和ERP计算。因为公司的生产过程太多且不稳定。面对生产过程的不稳定性，只有通过一层检查和一层检查和逐层的情况，才能消除异常情况。

为了使日常计划准确，Mercure Master Case已对每月计划和每周计划进行了多次检查。每月计划需要8天才能反复检查物质情况，每周计划需要三到四天才能检查，最后每日计划继续检查。

为了防止异常，我们只能提前测量。否则，生产过程将是异常的，工作效率将降低。举一个简单的例子，如果我们做了1,000件事，我们应该交出1,000件事，然后交出下一个过程，还是我们首先交出100件事，首先交出100件事？我们必须首先分发100件事，以便可以完成该过程。然后，当我们在此过程中制作900件事时，我们可以同时制造100个产品，这称为并行操作。因此，早期检查使用工业项目中并行操作的原则。当工人做当前的事情时，我们会提前检查背后的事情，以便经理和工人的工作的工作恰好彼此平行，并且这种并行操作可以缩短周期。

生产管理必须首先提前制定卷。其次，检查频率很高。例如，检查提前一个月，但不能仅检查一次，因为检查后会出现异常，因此必须进行每周检查，直到每日滚动检查。

因此，为了快速响应市场，我们可以增加调查频率。

第二种情况是，阳光锁制造项目通过多个欠债务报告提高了采购批准率。这里的多个级别是五个级别，债务是从五个方面报告的：房地产控制者，采购书记员，购买者，仓库和车间主管。报告债务意味着检查债务。捕获材料时，您必须首先从捕获材料开始。您必须了解您欠的过程以及您欠多少流程。缺乏材料不仅是指外包购买，还包括自制零件。

除了检查购买的材料外，您还必须在上一个过程中检查错过的材料。上一个过程已安排。如果我们不断发现上一个过程中缺乏材料，我们肯定能够推动上一个过程的生产。这是使用OB推动和向前拉动的方法。报告债务后，如果无法退还材料，我们的水平控制将发挥作用。

第三种情况是Sanxiong照明项目如何扩展其管理。这三个英雄的规模相对较大，年产量价值超过十亿。 Sanxiong公司的外包中心占相对较大的比例。他们在市场和品牌开发方面做得很好，因此有人直接帮助他们使用OEM。此OEM很难管理。我们不知道供应商何时下订单后能够交付货物。

因此，我们采用了管理扩展的方法，将管理扩展到供应商，将供应商作为研讨会，为他们提供下个月，每周和日常计划的计划，然后要求他们制定生产计划以供我们审查。最后，我们还派人去工厂进行跟进和检查。

这种将供应商的生产计划与公司的材料采购计划完全集成的方法是扩展管理。 Sanxiong的老板对此感到非常高兴。他花了这笔钱在一个相当于5到6个项目的项目上，因为他的供应商也有所改善，以便他的公司的生产管理顺利。

第四案是通过多次检查来提高产品质量的Hongze电器项目。我们不应始终将质量问题视为技术或设备问题。可以使用多种检查方法来解决许多质量问题。

洪兹电器的质量问题使每个人都感到焦虑，而且老板也很麻烦。该公司的经理说没有办法。后来，我们的OUBO规划部门经理亲自去了该公司在发布之前和之后设计了五倍的质量检查机制：重点是调查以前类似产品的先前生产过程中发生的历史质量问题，以及发布前的多个试用装置。通过这一层的检查，质量通过率将立即提高，并且工作时间异常大大降低。实际上，实现此效果非常简单：您可以提前找到对策。

因此，当我们解决问题时，我们会依靠预先测量并重复多次检查。管理非常简单。