OB所做的一切最终都是为了解决公司如何快速响应市场的问题。我们的Sanjiu控制方法，生成管组合拳头，滚动调查，前推和后拉力都旨在解决快速响应的问题。快速响应实际上是敏捷的生产。

快速回应说起来容易做起来难。如何快速做？我们看到，公司中的许多人都渴望做事，他们都像风一样，甚至没有时间停下来说话。这被认为很快吗？我只能说这被称为忙碌，不快速，而且太忙而无法交付，但是货物仍然没有出来，问题仍然没有解决。

快速反应是不要忙，不要快速，不要整天精疲力尽。我最反对的是疲劳策略。我认为效率低下的工作是伤害他人和自己，这不仅浪费了他人的时间，而且牺牲了自己的时间。

那么，我们如何才能真正实现快速的反应和敏捷的生产？这是知识渊博的，它也应该成为我们生产经理的核心主题。

首先，我们必须了解生产管理中快速响应的必要性。现在，许多公司面临的问题是小批量和多批订单。例如：对于那些制作灯的人，有些客户只下订单只有一个小灯。一些客户下了一批订单，但一一分解了订单。可能只有相同样式，模型和规范的两种或三种产品。您接受这样的命令吗？即使有很多批次，每一批样式的高度，脂肪和薄度都不同，您也必须接受它们。因为这次您不这样做，所以他们下次不会与您打交道。在当今越来越激烈的竞争中，您别无选择。

毕竟，我们不是Midea和Haier等大型公司。我们每单位有数十万件，在上网后的10天内不需要更改线路。我们的中小型企业无法大量生产和大规模生产。我们有正规军（大型品牌企业）和武装部队（小手工艺车间）。我们在裂缝中幸存下来，而无需上升或向下。我们没有市场的统治地位和声音，而且我们处于困难。因此，我们只有在有命令的情况下接受命令，并且我们必须接受命令即使是主席的命令。

实际上，即使像海尔（Haier）和中亚（Midea）这样的大型公司也生产了一小部分产品，甚至是个性化产品，因为只有这样，它们才能始终保持无敌。

当我访问日本时，我发现丰田的生产线已被个性化。生产线上的汽车是各种杂物品牌，并且前部的规格，模型和颜色与众不同。丰田公司比MIDEA公司大得多。这样的大公司不仅在下达大订单（每个型号都不能是成千上万的单位），而且他们必须执行个性化的分散订单。根据客户的要求，前车有可能是红色的，后者的汽车为黄色。以前的模型就是这样，后一个模型就是这样。

因此，我们不应该幻想有一天我们的公司会变得更大，然后大规模大规模生产，以为这很容易做到。这只是一个梦。因为处理分散的订单是工厂制造的未来发展趋势，因此这些订单通常需要加速加速。

几年前，我在一家公司中看到了一项任务订单，上面绘制了爆炸图片，三个词“紧急”。这可以解决问题吗？如果每个订单都是紧急订单，那么它是否是“紧急”订单都没关系。如果企业将正常性视为异常，并且将异常视为正态性，那么它已属于转世的六个领域。

当前的多批次，小批量，紧急订单和分散的订单的情况决定，中小型企业必须学会快速做出反应并产生敏捷。现在甚至将来，企业如何面临紧急订单，插入订单，分散订单和各种客户要求？我们必须提出与他们打交道的方法。

我们的回应是我们的敏捷生产模型。我们的Sanjiu控制方法，六组生产和管理，滚动检查，向前推和后拉力是所有方法和手段，以实现敏捷生产的目的。

敏捷生产起源于1980年代末和1990年代初。由于当前制造业的状况对美国国家安全构成了威胁，因此美国国防部花了500万美元发布了—— 《21世纪企业发展报告》的公司调查报告。他们估计，未来制造业的总体趋势将是多批量和小批量。因此，他们建议如何实现敏捷生产是制造开发的主要方向。他们已经与几家大型企业一起解决了该生产模型的问题，并找到了解决方案。

敏捷生产最近被引入了我的国家，它仍在理论研究中，没有人真正从事实证研究。我们的OB花费了近10年的时间，耗资数亿人民币并参与其中，并对300多家公司进行了实践研究，以实现敏捷生产并取得了分阶段的结果。该结果是Oubo的生产管，Sanjiu控制方法，滚动检查，前推拉模式的结合。

OUBO使用此模型为许多公司进行管理，解决公司的核心问题，例如持久数字，缺乏材料，准确的交付率，效率等。我们的滚动检查和生产管理组合拳头是对生产管理的快速响应，这是为了消除公司的缓慢管理。我们的生产和管组合中的六个动作是简单有效运动的敏捷生产。

通过持续的研究和开发，OB敏捷的生产模型基本上已经在发展三个阶段后成型，并且经过了100多个项目以证明该模型的有效性。