我们的OBO强调了管理行动的标准化。在所有执行此操作的项目公司中，必须引入六项标准措施：日常计划，日常材料准备，日常协调，日常审计，日常评估和日常研究。 ISO还强调了管理措施的标准化。那么，OB的方法与ISO的方法有什么区别？

OUB的行为具有一个特征——的特征，并不标准化标准。换句话说，当我们调节行动时，我们不会将“规范”视为我们的最高目标。

但是对于ISO而言，其目的是规范。许多公司介绍ISO来标准化公司的过程和行动，以便每个人都有行为标准并避免破坏战争。

ISO过分强调标准化，但忘记了企业更重要的任务是最大程度地提高收益。 ISO试图标准化所有管理措施，这将首先大大增加管理成本的执行成本，这将导致企业为了标准化而陷入标准化的困境：不仅因为成本太高，而且还会成为一种形式，它将不仅实施；它也将浪费金钱和损害金钱，因为它不关注最终收益。

OBO不反对标准化，我们还主张标准化，但我们反对盲目标准化。标准化应基于帮助解决问题和提高效率的前提。我认为，标准化和标准化不是企业的最高目标，而企业的最高目标应该是最大化收益。我们标准化有助于提高效率的工作；如果这对提高效率无济于事，我们可能不会对其进行标准化，也不会暂时对其进行标准化。

根据这个想法，Oubo的行动具有明确的目的。无论我们是进行订单审核，交付分解，主要计划，每周计划，滚动检查，订单准备等，我们只有一个目的，即获得清晰，有效，可评估和激励的日常计划。日常计划是OB管理行动的核心。

ISO会这样做吗？否。ISO将标准化公司的流程，而不是获得可以评估的日常计划。这是OB标准化和ISO标准化之间的最大区别。

OUBE有六项主要管理行动，所有这些都旨在提高公司效率并最终提高公司效率：

首先，每天准备材料。检查是关于准备材料。我们由OBO完成的Nanxing项目进行了五倍的调查，以实现日常计划。 Lihao项目每天都更新了总体进度检查表，总材料状态检查表和总过程生产状态检查表。 Lidan项目有2,000多种材料，其仓库中有十项材料准备措施。对于这些公司而言，如果您掌握材料的材料准备行动，它实际上为提高效率打开了大门。

第二，日常计划。为什么我们需要进行频繁的检查？这是为了进行日常检查和日常计划。

第三，每日协调。在上面提到的三个项目（Nanxing，Lihao，Lidan）中，我们实现了生产和销售协调（生产和销售订单），计划部门和业务部门之间的协调以及各个部门之间的协调，例如生产协调，以及研讨会内的过程订单。这些协调工作可以使我们能够将生产进度控制到过程水平。此外，还有一次实质性协调会议，这是财产控制器与采购和仓库之间的订单命令诉讼。

为了实现日常计划，我们必须进行调查；为了进行良好的调查，我们必须协调和订购反订单。

第四，每日审核。为了做好上述工作，我们必须每天进行检查：是否发布了日常计划？日本协调会议是否已颁发？每日订单完成了吗？是否完成了每日检查？这些都是日常审核的工作。

这些动作是连贯和逻辑的。为什么在制定日常计划时必须进行日常检查和日常准备？因为没有日常检查和日常准备，每天的计划就会不完善。没有日本协调，每日检查和日常准备工作可能会保持形式或书籍，而没有实际意义。没有每日审核，所有动作将无法实施。因此，这些动作是一一链接的，是必不可少的。

第五，每日评估。目的是PK和总结每日计划的任务。

第六，每日研究。每日评估还不够，因为日常计划会遇到真正的瓶颈，因此我们可以专注于解决日常研究的瓶颈问题。

这六个运动都是行动思维。将它们放在一起是一组连贯的组合拳，我们称之为“生成管组合打孔”。 “生产和管理组合打孔”的想法非常清楚。它不仅仅是标准化，而是直接旨在旨在效率和效率。

如果生产公司在“生产和管理组合拳”中表现出色，无论公司面临哪些问题，都可以轻松解决。

（从2011年11月班检索）