以下是Zeng Wei教授的新书《知行合一要落地》由领导力课程系统编写的，我们将不断启动。本书结合了管理实践，以了解Yangming的心脏研究和Zeng ZI 《大学》。

在处理事情时，我们需要谈论事物的原理，事物的情节和事物的标准。因此，在事物上，我们必须让我们的心在做事的标准上停止。

为什么企业有标准？因为如果公司没有标准，员工将按照自己的标准行动。我们还称他自己的标准经验。

在公司中，每个人都有做事的标准。但是，这些标准都反映在自己的心中，作为他们自己的经历和习惯以及随机性。我们需要做什么？有必要删除这些标准，然后优化和统一它们。

实际上，所有系统，规范和过程都有一个共同的特征：标准。例如，制造业企业必须首先具有操作指令，其次，具有工作流程，然后承担工作职责。如果公司的标准化工作做得不好，那么做事的人将拥有无尽的心。如果思想没有终点，而思想没有支持，那将会感到困惑。它不仅是混乱，而且有时经常会视而不见。员工不仅不知道该怎么做，而且他经常找不到东西，并且认为没有问题。这被称为视而不见。

我们的经理应该理解，在看问题时，员工经常与我们发生冲突的原因可能是：他们经常看不到我们看到的事物和问题。因为我们心中有标准，所以这些事情和问题将根据这样的标准提出，但它们没有标准。这些事情和问题在他们的心中没有出现或出现，他们甚至没有彼此见面。指责他们有什么用？他们也感到妥协。因此，让他们首先在心中介绍这些事情和问题，这取决于标准的建立。

因此，企业必须首先建立标准，并首先建立操作指令，功能，过程，操作控制卡等。当然，除了建立每个行动标准外，还要建立每个动作之间的逻辑关系更重要。这称为事物的原理和范围。原理和频谱不是一个简单的行动，而是做事的定律。

让我们看一下OB的生产计划操作的动作流（图45）。实际上，从订单审查行动控制，交付分解行动控制，到主要生产计划行动控制，讲习班生产计划控制，材料准备计划和报告下的报告行动控制，到滚动检查材料，滚动运输计划检查控制，生产异常处理动作控制，每日清理计划行动计划行动控制，日常计划评估行动等等？这是从接收订单到货运的整个过程，但是我们从接收订单到货物中提取了关键控制节点。这是我们在过去15年中掌握了工厂运营的范围，这是一个事实。

图45 OUBO Zhixing集成系统的计划行动——

工厂或制造业企业的生产运营无非是接受订单和运输。进行销售预测也等同于接受订单。接受订单和货物不过是一个条目和一个退出。公司不能按时发货，有什么问题？从订单进入到装运的整个过程不受严格控制。从接收订单到货运需要控制的要点是什么？这些要点可以控制哪些行动？许多公司对此没有深入思考，因此许多公司的生产和运营非常混乱。

一开始我们谈论的标准更多是关于员工的运作和经理的行动，但这张照片不仅是一个人的标准。它是整个企业运营的结构，框架，系统或范围，也是生产计划的原则。这相当于乐队的音乐得分和国际象棋得分。这个工厂必须有。

我们已经谈到了停止和建立企业标准。谁应该阻止这些标准？员工工作指示的标准是要停止工作。通过这本家庭作业指导书，他将根据这一点知道该怎么做，否则，如果您给他一个工件，他将不知道该怎么做，或者只是根据他自己的经验来做。

通常，在制作精良的工厂中，除文本描述外，还必须配备员工的工作说明。图片会告诉他如何直观地做到这一点。除了图片外，一些公司甚至还需要拍摄视频。至少这是培训新员工时必须要做的。除语言外，文本的描述还需要定量数据。

许多员工需要定量数据来进行操作和运营指导，这就是我们在许多公司中使用行动控制卡的方式。例如，在一家门和窗户公司中，我们清楚地说明了员工的工作说明：移动时只能移动一扇门。有人说搬家2粉丝不可行吗？移动两扇门时要小心，但是许多人不小心移动两扇门，如果不小心，门就会刮擦。因此，在员工的工作指示中，我们必须严格限制移动的门数，并规定他一次只能移动一个。

您不能在作业说明中写：移动门时要小心。描述“移动时要小心”是没有用的。为什么？因为这不能阻止他，所以他不知道要小心。

因此，必须详细描述作业说明，包括文本，图片，定量数据，甚至视频。

许多公司都有流程和职位描述，但我们仍然强调需要进行运动控制卡。为什么这是？这很简单。公司的流程文件通常太大了，但是对关键管理职位的行动和责任制的描述是不准确的，如果完成的话，这可能不会有效。

流程文件太大，作业功能和职责的描述过于静态。它没有详细描述管理措施的实施过程。这样的事情无法使经理感到放松，因为它不能为经理提供良好的支持和基础。因此，您必须制作动作控制卡。与功能和职责的描述相比，操作控制卡更具动态性和基于过程，并且不像流程文件那样大，因此管理人员更容易执行管理操作。

图46在采购日计划上发出的动作控制卡图46是在采购日计划中发出的控制卡，该卡专门说明了操作的关键点。关键控制点放在左侧，右侧是执行部门，执行者，执行时间，检查，检查，检查频率的人以及最终责任。

规划部门的财产控制者用于制定采购日计划？何时将采购日计划发给购买者？如何跟进？如果发生异常情况该怎么办？如何进行评估？这张桌子很清楚。但是，这是否描述了我们公司的职能和责任？不。这是一个流程文件吗？这有点像但不是，该过程文件比其大得多，而且该过程文件通常没有明确的定义：执行部门，执行人员，执行时间，检查员，检查频率和检查后的责任。流程文件通常不是那么详细。

那么，图45是用什么？这就是使企业镇定的高级管理层的原因，这是企业生产和运营的总体框架。这张照片很方便，高管们询问其下属。如果未按时发布货物，您可以找出问题所在的位置：例如，是订单不正确的地方，是未检查检查的地方，没有采购日计划，没有采购控制.

图45是工厂的关键节点控制图，从接收订单到装运。这里有17个形式。这些形式的内容适用于每个位置。例如，材料需求操作控制卡适用于材料控制器和购买者，研讨会生产计划控制卡适用于研讨会和计划者，材料收集和报告操作控制卡适用于仓库和材料控制器。其中的一切都适合不同的人。但是这张照片显示了整个图片？它是让老板，老板，副总经理和工厂经理来查看它的。老板，老板，副总裁和工厂经理必须查看这张照片，了解这张照片，并且必须将此图片写入您的脑海。

老板把这张照片放在他的脑海中。无论谁离开，都有一个框架，一个分数和一个理由。您的分数在您的脑海中，您的理由就在其中，当有人来时，您只需要“填补”他即可。只要老板和高管掌握了图片，无论是谁来，它的特定事物都可以再次吸收和学习。一些老板和高管不愿掌握这张照片。他们认为这一切都是由下面的人完成的，因为这张图片中的小盒子中的表格和控制卡都是下面的位置要做的所有事情，而且似乎与老板和高管无关。但是您必须知道这个框架很有价值。

如果汽车被拆除并出售，它仍然有价值吗？宝马可以出售100万元人民币。如果您单独出售，则可能不会出售50万元人民币。

因此，图45中整个框架和结构的价值不是构成它的各个部分的总和。什么是结构？结构是一个原理：结构确定过程，过程确定功能。许多老板没有结构概念。当他们看到这是来自计划部的生产部门时；这是来自购买者的仓库，它们与他没有任何关系，所以他们说：我不需要阅读。

当您打开它时，您不必查看任何老板或高管；在一起，只有老板或高管才能查看它。

如果将工厂的生产与交响曲的性能进行比较，则图45是该交响曲的得分。订单审查行动控制，交付时间分解，容量和负载分析操作控制，主要生产计划行动控制，研讨会生产计划操作控制，材料准备计划和承保行动控制，材料需求行动控制，采购控制动作控制等是不同部门和职位的部分，而老板和高级管理人员则是指挥官。

乐团的指挥不是一巴掌，指挥家根据音乐得分组织和训练乐团。指挥的真正作用不仅是在表演期间在舞台上打耳光。指挥官是教练。他训练了音乐家：如果音调很高，声音不准确。这个地方的情绪应该令人兴奋，在那个地方的情绪应该很开朗.指挥官应该一个一个脱颖而出，以便音乐家可以反复思考并播放它。

相同的音乐得分由不同的导体和不同的效果指导。老板和高管是乐团的指挥。只有在您内心深处的分数时，您才能组织以下人员并根据分数的要求进行训练。

为什么许多公司难以管理其管理？首先，他们没有“音乐得分”，其次，他们不知道谁应该掌握这个分数。因为一旦分数分解，它与老板或高管无关，但是如果比分合并在一起，那就是老板或高管的业务。许多老板和高管都不知道他们在分数中的地位和角色，也不知道如何使用此分数来训练所有人，但是他们没有得分。可以发生未经证实的事情吗？

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