精益管理的标志之一是“准时”制作。为了实现准时生产，有必要实现多种现场改进，并且员工需要能够迅速处理生产异常。这些动作是精益管理的“自动”工作，即其“自主调整”工作。精益管理的创始人Naichi Ono先生称这项工作为精益管理系统的“反射机制”，这类似于人体的“反射神经”。就像一个人的手接触火时一样，它会自动缩回。大脑不需要命令它，这是人体的本能“反射”功能。

精益管理的实施取决于大量现场改进和例外的快速处理。如果这些任务依靠自上而下的行政订单，则很难完全完成。由于高级官员在现场不知道很多细节和异常，即使他们知道这些问题，也很难依靠行政命令来指导每个细节。改进和快速响应的实施必须依赖基层员工的自动和自发性质。这是精益管理“自动”的含义。

当然，这种“自治”还包括当设备中发生异常时的技术方法，例如自动警报，但其核心是人们的有意识和自动响应和改进，这是IT和“自主权”之间的区别。田中马萨奇先生说：““自动化”是为了使手的工作机械化；'自动'是为了使眼睛的工作机械化。” （Masachi Tanaka 《会思考的丰田现场》）

“机械化眼睛的工作”和“机械化手的工作”有什么区别？眼睛的意思是“看”。眼睛随时随地都会发现问题，这意味着我们随时随地都面临和解决问题的状态。因此，“自治”的含义意味着工人应随时处于发现和解决问题的状态。正是由于此事，丰田模型的创始人Naichi Ono先生将“自动”和“准时化”视为丰田管理模型的两个支柱。在他的书《丰田生产方式》中，他写道：“生产的'平衡'只能通过实现'自治'而充分利用。”

几乎每个业务经理的梦想都是让员工随时随地发现问题，并自动自发解决问题。但是如何完成呢？

当涉及到这一点时，许多人想到的第一件事是“金钱”，因为我们习惯了使用金钱来激励的思维方式。但是，丰田模型中“自动”的实现绝对不是基于刺激金钱。有些人可能认为这取决于机构法规，但是该系统如何调节企业的许多意外异常和无处不在的小问题？有些人可能认为老板可以谈论恩惠，但是对于像丰田这样大的公司，员工可以经常看到所谓的老板！管理层有哪种风格？

田中Masachi先生曾担任丰田公司生产调查部主任，并负责指导和改善Toyota生产方法，他在他的书《会思考的丰田现场》中说了这一点。他说：“当你绝望的时候，人们会成长”，“在一个无压力的环境中工作，人们的能力会逐渐减弱”，“只有困难的人才会改善并继续成长”，如果您不遇到困难，我们必须不断地学习。我们必须不断地学习困难的事情，我们必须使员工变得困难，我们将不得不努力地努力挑战我们的范围，我们将不断地挑战人们，而人们却不断地努力，他们会遭受范围，那就是那些人的范围，那就是那些人的范围。 “在丰田方法中”，为了使'宝藏'尽可能多地使员工充满负担。

他还在书中说：“据说Naichi Ono一直在思考第二天应该为他的下属提出哪些问题，以及如何在现场人们陷入困境。” Naichi Ono确实说：“您应该始终认为您当前的方法是最糟糕的”，“您只能在遇到绝望的情况时发现真正的需求。” （Naichi Ono 《丰田生产方式》）

Naichi Ono先生和Tanaka先生都从Toyota的基层，中层和高级公司逐步开始。他们的话应该让我们看到丰田的管理风格绝不是肤浅的人道，相反，人们在全部负载，高强度和挑战性的压力下工作。

田中Masachiro先生甚至从员工工作张力的角度来解释丰田模型中零库存的含义。他说：“安排下属主题的最有效方法是找到一种减少库存的方法。一旦减少了库存，就会出现隐藏的问题，然后让下属解决这些问题。” “不是在降低故障率后，库存将减少；但是库存降低后，必须降低故障率。这是快捷方式。” “每个人都知道，减少库存后的问题非常严重，但是通过减少库存，不仅设备维护人员，而且运营商还必须共同努力以找到减少失败的方法。”

显然，田中先生认为，减少库存不仅是减少库存，而且还涉及较低的库存以使员工感到紧张和压力，从而使他们能够找到迅速解决问题的方法。因为问题是延迟而没有解决的，所以这意味着每个人都会很快无事可做，这被称为“来回之战”。田中先生的书中的原始单词是：“根据丰田法进行管理的网站是在紧张状态下生产的，因为它使用了少量的库存和少量的设备。实际上，每天都在培训以处理异常。”

田中先生钦佩中国关于“回到水”的故事。他相信：“前面有一条大河，后面的追捕者，切断了逃脱并决定与敌人死亡的希望，他经常击败敌人，而敌人被击败了几倍。”他认为，生产地点也是如此：“正是在紧张状态下努力工作，每个人都可以提高士气并成为一支真正的团队”和“在少量库存下的生产可以培训员工并使他们成长。”

我们引用了Toyota模型的许多创始人和促进者来说明：精益管理要求的“自主权”以及员工的自动和自发快速响应，频繁而持续的改进，不是因为金钱，也没有因为系统和规范，也没有因为舒适而放松的工作环境。相反，它们在充满压力和张力的工作氛围中完成。这不是因为上级的指示，也不是因为金钱的刺激，也不是因为系统的限制，而是因为压力和紧张。这确实令人难以置信。

许多企业主和经理会说：当我对我施加压力时，我的下属为什么要辞职？捐钱没用吗？丰田的成功确实颠覆了我们许多企业家的常识，恐怕我们的许多中国公司无法向丰田学习。因为我什至无法理解，我该如何学习？

人们不依靠金钱或系统，这可以使员工在充满压力和紧张的环境中自动和自发的改善。这使我们中的许多人只得出一个结论：日本员工与众不同！这样思考的人永远无法在业务中做得很好，因为中国仍然有许多优秀的公司和优秀的企业家，因此并不是他们不能做到这一点，而是他们必须理解。

尽管丰田的工作地点承受着巨大的压力和强烈的紧张感，但他们不难通过自己的努力和努力来取得成果。正如田中田中（Masachi Tanaka）在他的书中说的那样：“双关时间不仅是一种方法。通过挑战双关语，人们可以长大。” “至于改进，员工和他们的老板会立即感受到改进的效果，因此他们可以共享幸福，从而增加他们对改善的渴望。这样，家庭作业不是单调的，但是您经常可以考虑“有更好的方法吗？”要以一种快乐的心情工作”，“当员工取得成果时，他们应该及时赞美他们，以便员工能够感觉到成就感。”

相比之下，我们目前的许多公司一方面都没有动力提高员工，另一方面，即使他们想改进，他们也可能无法取得良好的成绩，因为该过程是相互限制的，部门受到了互惠的约束。即使一个人想在自己的范围内进行改进，也许很少有支持者和参与者，而且会有很多人说讽刺。即使没有人说讽刺，一个改进也经常需要其他职位和部门的合作才能最终取得成果。取得结果并不容易。人们的热情很容易受到挫败，并最终将撤退到无利可图的状态。

因此，必须系统地和各个方面进行改进。整个企业必须有一个变化的光环，公司领导人必须带领所有人一起进行改进工作。如果奈奇马云惹不起马云奥诺（Naichi Ono）先生当时还没有得到丰田总统的支持，那么各个方向的抵抗将使Naichi Ono的想法浪费。

其次，改革者的决心和勇气。 Naichi Ono先生是理想主义者。他认为：“如果您知道更好，您将永远不会停止。这就是'改进'的灵魂。”只有这样的人才能引导人们进行“意识革命”或“概念革命”。因为丰田的生产模型不仅是一种“技术”变化，而且是概念的变化，甚至需要改变我们传统上相信的“压力”和“紧张”的概念。

我们传统上认为，人们不喜欢“压力”和“紧张”。人们喜欢放松和安慰，但实际上，这种理解绝对是错误的。人们在各种比赛中都不承受压力吗？人们不紧张吗？但是，为什么有这么多人参加各种比赛？人们不要抗拒“压力”或不怕“紧张”。只要他们可以通过“紧张”和“压力”获得更好的结果，他们就可以成长，即使他们无法赢得冠军或排名，人们也愿意投资。当然，可以赢得排名甚至冠军的成就感将为人们带来更大的动力。

因此，不要以为每个人都参加冠军，每个人都参加了奖项。除了自己，看到活力的盛开和成长是每种生活行为背后的永恒驱动力。因为这样的生活使人们感到生活充满活力，有趣和有意义。

谁每天居住三顿饭？特别是对于年轻人而言，关键是您想让他们感到自己正在参加竞争游戏，并且比赛的结果是开放和透明的，并且可以通过自己的努力来实现结果。无法实现结果的工作实际上与消费自己的生活有关。谁想这样生活？

丰田模型的创始人和随后的发起人Naichi Ono先生，Masachi Tanaka先生等通过这种人性的这种基本需求，并敢于推动管理挑战和压力，例如“准时生产”和“零库存”。因为他们知道所涉及的人确实会感到紧张和充满压力，但是这种压力和紧张肯定会被随之而来的表现，成就和自豪感所弥补。他们对此充满信心，并真正看到了人性的介绍。因此，我们必须纠正我们的概念，并停止将人类视为经济动物。尽最大努力为人们如何通过改进创造结果。

在佛教中，有两种喜悦：一种被称为欲望的喜悦，这是欲望和欲望的满足所带来的幸福。另一个被称为“无望的喜悦”，这是创造力的释放和活力的绽放带来的幸福。画家画全部用于赚钱吗？歌手是为了出名而唱歌吗？那你在卡拉OK做什么？这些只是释放创造力和活力盛开的形式。这些是无望的喜悦。他们没有强大的目标。他们无非是感受到生活存在的人。这是每个人内心存在的生命动力，并且天生就完整。激发和发展它，我们可以做得很好，丰田模型是证明！

不要只是在人类欲望的喜悦中刺激人们的欲望，因为在满足了这种欲望之后，人们会产生更大的欲望。注意！一个人的基本需求不属于欲望：饥饿时不想吃东西，这是意识；当饿要吃时，但是您仍然必须选择地方并选择葡萄酒和食物，这就是欲望。如果您感到饥饿，那就是“知识”，而立即吃饭就是“动作”，这称为“知识和行动的整合”。它所满足的不是欲望的愉悦，而是生活的需求。如果您饿了时不吃东西，您会挑选它。这是一种妄想，它满足了欲望的喜悦。

因此，员工合法工作需求，创造力的释放以及活力的满意度应该是我们企业家和商业经理的重点。

如何注意？毕竟，丰田模型以时间单元的形式在几秒钟内进行管理。它是根据节拍产生的，节拍的时间单元为秒。根据客户的需求节奏，内部生产是平衡和同步的，Toyota模型中称为平衡生产。这种平衡的生产在几秒钟内随着时间单元的形式允许生产过程平衡和平滑，并与少量流量相结合，它允许在几秒钟内快速反映任何异常和问题。只要我们迅速处理，问题就会很容易解决。

在这样的生产过程中，由于人们在几秒钟内保持意识，因此他们将不可避免地能够完全生活。那些始终居住在当下的人自然会在自己的心中快乐。即使他感到紧张和压力，他仍然很高兴。就像一名乒乓球运动员在比赛中紧张而压力很大一样，他感到兴奋，因为他全心全意地生活在现在：他不想要过去或未来，他的精力高度集中，他的创造力和活力肯定会达到顶峰。这是他一生中最杰出的时刻，这就是“当前”的力量！

不能说，丰田模型或精益管理已经达到了佛教所提到的“当前”状态，但至少它释放了工业文明“反人性化”的问题：它使人们摆脱了机器和工具的附属概念，人类的创造力和活力已经得到了很大的释放。这就是为什么丰田将其公司称为“全员工科学家组织”的原因，这也是为什么丰田模型被国际管理社区广泛认可的原因。

因为它使人们能够在生产过程中再次找到自己，所以这种含义远远超出了经济学的价值，具有文化意义，并且代表了一种新的工业文明。恐怕这应该是许多公司在面对精益模型时应该有的概念。否则，您将错过它，不会找到自己的业务方向。