只有快速做出响应，您才能进行良好的管理和管理始终从计划开始。但是对于企业来说，最困难的事情是计划：从业务计划到小型生产计划和物质计划，制定计划并不难，但是很难实施。

俗话说：计划不会迅速改变。

制定了生产计划，但是异常的中间材料，设备，人员和客户订单通常会使计划成为废纸。因此，许多公司放弃了计划，因为他们认为计划没有用。

放弃计划意味着放弃管理；实施计划通常必须放弃一半。

该怎么办？我们能找到一个以实用方式起作用的管理模型，这不仅反映了经理的计划和原则，还考虑了管理对象的可变性和复杂性？

该管理模型必须基于东方智慧。

管理是互动1。我不知道如何做出约95％的情况决定。以前，当我们谈论世界观时，我们专门谈论了东方文化之间的差异：西方人认为世界是由个人组成的，而个人则在群体之前。尽管我们东方人认为个人是源于群体，而团体则是个人。

世界观会影响做事的方式。西方人非常关注布局，计划和规范，也就是说，他们首先设置了系统，然后逐步进行。这对我们的许多基于知识的经理都有很大的影响。

我们的公司管理通常从组织结构开始，然后描述职位的功能和职责，然后产生流程文件，并增加奖励和惩罚机制，这成为一个完整的操作模型。

目前，企业的经理基本上遵循了这一想法。这不是错误的，但是最终结果是什么？非常不满意。我们的组织结构也已经确定，我们的职能和责任已经确定，我们的过程文件已经确定，我们的奖励和惩罚措施已经确定，但是管理层不是我们想要的，因此每个人都感到有些困惑。

外国资助的企业的经理通常从三个层面上谈论管理：结构，过程和功能。

实际上，这次讨论没有错，但是我们目前的许多公司都以这种方式建立了管理模型，结果并不理想。当然，不能说这是没有用的。

当然需要组织结构，职能和责任，操作过程和激励机制，毫无疑问。但是问题是，我们是否基于这些？我们的模型有效吗？许多公司的当前状况很难满足。一些老板一遍又一遍地进行了调整，但未能达到预期的结果。

实际上，我认为这种方法是学术性的，我们大多数学会管理层都遵循这种方法。该管理模型可以称为模块管理。

我认为现在我们管理面临的问题不是一个丢失的模块还是一个模块，或者哪个模块仍然具有缺陷。可以说这个模块化模型是完美的，问题不是在这些模块上，而是在文化差异上。

西方文化强调布局和规范方法论，强调分解和分析，并将管理分解为几个大块。这个大型的是组织行为，大块是人力资源，而这块大块是过程文件，分为一个零件。这是西方管理，这是西方思想。

我们东方人重视整个团体，我们应该有一个符合我们文化特征的管理概念。因此，我们应该首先建立一个概念——系统思维。

这与我们前面提到的“整体”是相同的概念，但是就方法论而言，我们强调了“系统”一词。将其视为系统，而不是零散的东西。这与我们传统的中国文化一致。

让我们从《易经》开始。《易经》有两个非常重要的概念，这是整个变化书的基础，也是我们整个中国文化的基础，尤其是世界观。这两个词是“阴”和“杨”。

阴和阳到底是什么？用外行的话来说，杨代表您可以看到的东西，而阴代表了您看不到的。当然，关于阴和阳还有许多其他陈述。

阳和阳的两个概念首先告诉我们一件事：有很多东西，许多物质和周围的许多东西，我们的眼睛可以看到，我们的耳朵听到，我们所知道的，只有整个部分，甚至很小的部分。

让这个概念首先在我们的脑海中建立。因为我们中的许多人现在都自大，所以以为我们知道一切和一切，以为我们可以看到所有视线，以为我们可以只是计划和计划并制定计划。

如果您知道在这个世界上，就在制定计划时，您实际上只知道其中很小的一部分，而您不知道其中的很大一部分情况，甚至不知道，那么您仍然相信使用计划会使它死亡吗？

当您制定计划时，您只能了解10％的情况，甚至仅了解5％的情况。您不知道您正在制定什么计划？您仍然必须遵循该计划，那不是幻想吗？

就像管理学院的院长为您提供策略一样，他不知道五年内会发生什么，而且他不知道您在五年内会碰到什么。他帮助您完成了策略，您将超过200万人交给了他。第二天，您遇到了金融危机，没有命令。您打电话给他，院长，如果金融危机我该怎么办？他说，我怎么知道该怎么办？我的计划是在没有金融危机的情况下完成的，没有变化。

问题是，当金融危机到来时，您的命令将受到影响。如果富士康出现问题，您也会被拖下来。因为它们是彼此的系统。富士康员工的工资增加了30％，您必须效仿。您永远不会以为富士康的员工从建筑物跳下来后可以增加30％的薪水。

您应该了解系统的含义吗？当深圳的一名富士康雇员跳下建筑物时，您仍在观看乐趣，但出乎意料的是，两个月后，您的薪水会增加30％。这称为系统。

因此，我们必须知道我们处于大型系统中，我们只是该系统的一部分。该系统的每个部分都会影响我们，我们无法知道所有这些效果以及其他部分发生的事情。这很重要。

认为您知道一切，并认为自己不知道很多是非常不同的思维方式。如果我们认为我们知道一切，我们将首先进行完整的计算，然后进行合理的安排，然后严格实施。因为一切都是已知的，如果您有已知条件，那么答案肯定会被计算出来。

但是，如果条件不足怎么办？无论您如何计算，都无法准确计算。如果您认为许多事情不知道，我们必须在观看它们时进行它们，因为我们在做它们时知道它们。在此过程中，我们担心会发生什么问题，我们会一直关注，我们不会那么愚蠢以制定策略然后这样做。

系统思维提醒我们，制定计划和制定策略时，90％的真实情况不在我们的知识范围内，更不用说控制它了。

我们必须知道阴和阳。我们的祖先长期以来告诉我们，做任何事情时，我们所知道的只是一小部分，而我们不知道的总是很大一部分。一旦建立了这个概念，您将掌握中文思维方式和中国方法论。

因此中国方法非常特别，外国人无法理解。外国人仍然无法弄清楚为什么当他把一根针头如此深入时，他为什么没有流血。他不知道这是因为针头在他的头部特别和谐的部分上刺了。他不知道物质布置非常有序，中间只是空的，甚至没有毛细管。

外国人的思维是机械的，他可以根据原因对其进行计算。他总是从已知到未知。他不知道在进行问题的过程中只能缓慢发现许多已知条件。

我们中的许多知识分子都做出了从已知到未知的问题。我们从未做过这种问题。只有在列出方程式之后，我们才会发现现有的已知条件还不够。有四个未知数。至少可以计算四个方程。但是，只能列出三个方程式。你做什么工作？

西方人认为一切都可以知道，然后根据知识来安排和结合。我们要做的问题是四个未知数量，但只能列出三个方程。您如何解决这个问题？

这个问题类似于企业家精神。我们中的许多知识分子有疑问：我从老板那里读书的书比我可以解决方程式更多，而无需解释它们，我们可以谈论它们而无需做实际的事情。这个老板为什么要赚钱？有些人甚至算老板的钱。哦，他们怎么能赚到这么多钱？他们永远不会理解赚钱的奥秘。那么老板赚钱的奥秘是什么？

老板赚钱的模型是什么？他的模式是“首先投资并寻求奖励”，而我们的工作人员的思维方式是“不断回报，然后投资”。

这种思维方式与老板不同，因此我们的许多经理和工人实际上都处于思维方式中。我们习惯于解决已知问题，因此我们始终必须弥补已知条件，然后找到答案：每月要花多少钱，每月要休息多少天，以及每天上班的时间，所有已知条件都已同意，然后决定是否留在这里。

如果您想完全确定是否这样做，那么很难赚钱。因为无论您如何计算，您都无法弄清楚如何进行投资100,000元的利润轨迹，但实际上，这样的老板太多了。

开展业务时，许多老板可能没有100,000元人民币，但是几年内他们可以获得50,000或60,000元人民币，几年后将获得10亿元人民币。他们是怎么做到的？他们经常在完成已知条件之前开始采取行动，不断创造并不断寻找行动过程中的已知条件。

这是中国人的思考方式。这样做之后，它将在这样做的过程中不断改进，纠正和调整。

这是中国企业家。他们最终获利的原因是因为他们的利润模型是开放的。他们知道条件还不够，正是因为他们知道条件还不够，因此他们创造了从100,000到10亿美元的无限空间。

在运动中，一切都经过调整，捕获和看到。他们知道自己无法一次看到这一切。他们不一定知道是否投票，或者是否应该这样做。他们只是觉得自己可以，所以他们开始这样做，然后他们做了越来越多的事情，变得越来越大。

但是他们必须一路上担心。他们必须一直关注并一直关注它。这种投资和奉献精神并不是普通人可以想象的，因为他们知道自己的状况不足。

我们的许多投资者和许多老板都对Yi Jing和Yin Yang有想法。他们知道自己不知道很多事情，因此在此过程中保持了高度的机敏和意识。

尽管许多老板在公司中没有太多时间，但他们的内心永远不会离开他们的工作。否则他们的工厂将被毁了。他们知道随时随地捕获新信息和已知条件。

我们工人的利润模型是融合的。 5,000元人民币，加上奖金，7,000元没什么大不了的，对吗？多一点，10,000是顶部？无论您如何计算它，都不可能从5,000元来计算10亿。

这种融合思维，这种想法只有在满足已知条件时，才能解决这个问题，这会伤害许多朋友。

因此，我们不应该在管理中再次犯此类错误，也不要等到已知的条件符合已知条件之前，并且不认为在任何时候我们都将能够完全满足已知条件。这是不可能的。

我们的中小型企业经理必须删除一口气成功完成成功的想法。不要迈出一步，也不会一步一步。

在这个问题上，包括许多经理在内的许多企业家都犯了一个错误。他们想开展一次业务，并希望一步一步完成它。

如果他无法获得职位，他认为该系统是不完美的，他认为才能是没有用的，他认为计划是不正确的。

他不知道他的公司不是人才，系统或计划的问题。真正的问题是变量太多了，其中许多变量尚未发生。

我说我们周围有很多我们不知道的，这意味着它已经发生了。我们周围仍然有很多事情没有发生并且即将发生，这更有害。

这没有发生，我们根本找不到它，但是它在我们做到这一点就发生了。因此，我们必须理解，在进行管理时，我们必须避免一步，我们必须了解滚动和互动性的发展，并避免直接思考。