日常计划有很多好处，那么如何实施它？

2。五级控制（一个）制定和实施的每日计划的定义和目的1。每日计划定义

简而言之，这是同一天或第二天的明确生产（工作）任务。

2。日常计划的目的

（1）将可控的生产进度单位分为几天，强调有效性和可执行性。

（2）最终将达成有效的日常计划，以提高生产能力和效率。

日本计划的目的是按日常衡量受控单元，正如Oubo所说：“该单位很小，控制效果更好。”

实际上，在许多优秀的公司中，其控制单元甚至可以分为几个小时。但是，在我们中，中小型企业中，如果我们能够完全实施受控的单位，直到一天，我们的管理层将得到很大的改善。

受控生产单元减少了，强调有效性和可执行性。通过实现有效的日常计划，最终将达成主要计划。每日计划是有效提高我们的生产能力和效率，而不是促进日常计划。

（2）制定日常计划的先决条件1。已确定主要计划和每周计划

日常计划的先决条件是计划的事情，例如主要计划和每周计划。如果您甚至没有主要计划或每周计划，那么您就不知道一个月内要做什么或一周内想做什么，并且您将无法谈论如何有效制定和实施日常计划。

2。启动材料之前的确定和完成准备工作

我们需要在材料上方启动材料之前将五个控制级别结合起来。确定并完成材料之前的准备工作。只有在制定这样的日常计划时才能执行。

3。例外已解决

只有消除我们的例外情况并解决，我们才能符合我们的生产计划。

（3）每日计划配方控制（1）在主要计划中的产品筛选（可以制作，必须制作）；至少一天提前一天确定材料的现场检查。

对主要计划中准备的材料的产品筛选是一项操作措施。我们中的许多人只是根据客户交付日期安排我们的日常计划。

我不能说这种方法是错误的，但是您应该知道它在实际操作中是否实用。

制定日常计划的最重要的是我们的材料和技术异常是否已解决。然后，在这个主要计划或每周计划中，对材料的跟踪和筛查非常重要。

使用客户的交付时间表作为安排的基础并不是错误的，但是要使该计划可执行，您必须清楚其材料和异常处理的状态，也就是说，这取决于我们的主要计划或每周计划中的所有订单，这些材料是否已清楚，并过滤掉已经完整的产品，以确保您提供任何问题，没有任何问题。

我认为计划生产计划的主要内容是检查材料，即是否确定材料的状况。当然，还有其他方面，例如质量异常，技术异常等，但核心仍然取决于我们的材料是否到位。

（2）根据生产研讨会中各种机器和线条之间的差异进行合理的作业。 （有必要在早期与生产部门讨论并确认）

在早期阶段，计划部刚刚成立时，简单地依靠PMC计划者或主管将日常计划分配给每个研讨会或机器是不现实的。我应该怎么办？

告诉我们的研讨会主管有关材料，将它们整理在一起，并制定哪台机器应该做什么以及要安排多少。记录这些东西并将它们整理出来。因为该计划是由每个人共同制定的，所以实施过程中没有不可启动性。

因此，我们需要在早期阶段与生产部门进行讨论，这是积累PMC经验的过程。只有通过这个过程，我们才能在下一个时间表中充分掌握如何有效制定生产计划。

（3）工艺相对较长的产品应在生产当天提前控制。 （例如，前控制切割和后部控制包装）

例如，如果过程相对较长的产品具有10个甚至20个过程，那么当PMC刚刚建立时，它没有能力并且有能力制定每个链接完美的日常计划。我应该怎么办？

当我们没有每天为每个过程计划的能力时，我们必须知道如何在第二个过程中达成第二名，并在第一个和最后两个过程中进行每天进行。控制该产品的两个过程。

第一步是切割过程。当您打开材料时，您不能让它做任何您想做的事情。您必须控制打开的材料；另一个是必须确定最终的装运计划。这是长期计划的确定：头部控制和尾部控制。

（iv）对每日计划的确认和控制1。在生产协调会议上审查和发布日常计划，以阐明每个研讨会的任务

日常计划已经准备好了，所以在闭门造车后面完成了吗？这很难说，所以我们必须有一个确认过程。

我们一直钦佩的一种方法是在生产协调会议上审查和发布日常计划，以阐明每个研讨会的任务。为什么您需要对日常计划的简单审查？只有通过这个简单的审查，该计划的可执行性才能进一步提高。

此动作很小，但是非常必要。通过审查，我们都同意并接受它，并再次阐明我们的重点，并告诉他们我们的物质状况如何，我们需要注意的地方以及我们需要注意的地方。

我们使用的最常见方法是在生产协调会议上短短三分钟内将计划发送给所有人，以查看是否有任何问题。如果没有问题，这些任务将当场发行并分发给研讨会主管，每个人都会根据该计划一个一个一个一个一个实施它们。

2。生产部门的现场确认

如果无法在生产协调会议上确认，那么我们的计划者应该去研讨会并与我们的研讨会主管进行预约，以提前确定是否存在任何问题和困难，告诉他们“我们能为您提供什么帮助？” “我们为什么要这样安排？”问“可以这样安排可以吗？”让我们进行简单的沟通，以便将实现计划和控制部门与生产部门之间的互动，每个人的目标都将更加一致。因此，确认此动作很小，这一点非常重要。

（五）控制每日计划1。应将每日计划分配给生产部门的最低管理职位

每日计划应分配给生产部门的最低管理职位，如果您分配给员工，当然是最好的。我们现在促进的是派遣工作单的形式。为什么我们应该将该计划置于团队负责人之类的最低管理部门，这也是我们OUBI Control ——单元的原则，控制权也更好。

很多时候，只有研讨会中的主管知道生产日计划，或者只有导演知道该怎么办，而下面的团队负责人不知道，更不用说员工了。

因此，因为他们不知道，他们的工作是盲目的，因为他们不知道我们的任务是多少，节拍是今天的快速还是放慢，何时可以完成，以及他们可以完成多少工作，因为如果您不告诉他，他们将无法扮演自己的管理职能。因此，我认为我们应该将日常计划分配给生产部门的最小管理部门。

2。最好以工作顺序的形式清楚机器的日常计划。

有很多机器，但是每台机器每天都有多少个机器？接下来的几天该怎么办？可以由研讨会主管而不是PMC以工作订单的形式发布，该订单将发给员工甚至机器。然后，每个人的任务都将是明确的，他们的日常计划将很明确，并且在实施时也会进行自己的检查。

3。对于装配线，要求生产主管在早上会议上发放他们，并通过看板澄清。

我们每天举行早上的会议，但是研讨会主管清楚地要求他们制定他们的日常计划，每行的任务是什么，要做多少？这还不清楚。我希望它将在早上会议上向下传达。

此外，每个装配线的前面都有一个板。您不能一一告诉员工，因此将其写在白板上，黑白的白板上，并清楚地将其写在上面。每个人都知道他们今天要做什么。

（第六）每日计划执行过程控制1。PMC部门每两个小时控制现场的生产进度

无论是组装还是硬件，PMC下的网站都是非常重要的过程。 PMC不能仅仅等待第二天的每日报告，以了解我们的日常计划是如何实现的。实际上，这是毫无意义的。如果您还没有完成，那么您就无法弥补。

那我该怎么办？更频繁地去现场。采取您的计划并在现场了解它，检查研讨会的发音委员会，查看每个重要过程的进度如何，是否存在任何异常，是否有任何异常报告，以及是否有任何异常处理。

由于计划和控制部门本身是一个在组织，协调和控制中发挥作用的关键部门，因此您甚至没有访问巡逻的研讨会，也无法及时处理出现的问题。该如何有效实现该生产计划？

2。生产部门对尚未完成日常计划的部门和负责人负责。

由于该计划是由每个人一起制定的，因此必须有一条规则，也就是说，必须要实现该计划。如果不这样做，我们不能放开我们对自己的承诺。如果这只是放手的问题，那么您的日常计划，甚至您后来的事情都会越来越多。这是问责制。

（7）已经制定和实施了一日计划的实施结果控制日计划，但是我们必须对此结果做出判断并控制结果。我在这里谈论的结果控制主要是评估的控制。我们如何评估它？

1。审计中心对日本计划的结果负责

无论您已经完成了它，我只会对您负责。至于为什么您尚未完成它，这不是我的事，而是您的事。您只能承担以前和下一步的责任。

2。生产部门对尚未完成日常计划的部门和负责人负责（水平控制）

如果其他部门导致日常计划未完成，那么生产部门将对影响日期的部门和负责人负责，导致日常计划未完成。这是水平约束。否则，将有太多原因无法完成日常计划。

您已经影响了我，审计中心使我负责，所以我应该对您负责。这使得在我们的制造系统中可以有效地进行横向控制。

3. PMC通过生产对相关部门进行评估

PMC有权评估制造系统和这些部门的所有部门。