让我们看一下互动开发的几个例子：

首先，它是人才和系统的互动发展：系统和才能相应。良好的系统必须由良好的才能实施。没有相应的才能，无论系统有多好，它都是没有用的。

但是人才不能集体空中吗？您可以机载工厂经理和老板，但是您可以空降300人来吗？不可能从其他工厂挖300人并取代所有人。

在进行管理时，不要总是利用别人的才能。毕竟，这是培养才能并利用员工的潜力。

一家好的公司可以培养才能，而贫穷的公司每天都可以偷猎别人的才能。当您挖掘别人的才能时，越差，就会越差。

我还没有看到任何可以使自己的公司更大的公司。企业必须具有这种能力，可以自己培养人才并利用自己的潜力。

我们的许多公司现在都相反。他们希望能够播出一组模型，系统或空降的人才，然后将良好的才能与良好的系统和模型联系起来。这种连接永远无法完成。

只有依靠系统来创造才能并依靠才能来创新系统，才能实用。其他道路是浪费时间。

在过去的20年中，我们的OBO对800多家公司进行了更改，这导致了许多公司的震动变化，有些公司的人均产出价值几倍。这些是公司原始人员所取得的成就。因此，不要以为我们公司中的当前人物和外部人民一样糟糕，就像外面的人一样好。

有人可能会说这是因为我们（Obo）带来了许多好方法。实际上，公司本身的原始员工考虑了许多改善这些已更改的公司绩效的方法。因此，这个问题变得非常有趣。人们是原始的，他们想出了这种方法，所以为什么他们的原始表现如此差？

为什么原始人不这样做？他们被“卡住”，每个人都被“卡住”。在这个概念中，我们想从外部介绍“卡”，我们想从外部介绍才能。结果与期望背道而驰。

如果我们改变一种思维方式，动员这一群人，让他们找到方法，他们提出的解决方案将改变公司，创造绩效，并激发这群人来思考更好的方式。

他们的能力将变得越来越强大，他们的状况将变得越来越好，并且将提出更多的解决方案，并且公司的变化将变得越来越大，利润将越来越高。

一旦发生这种互动，谁能停止公司的发展？应该引入哪些其他系统和才能？

其次，模式和条件之间的相互作用。由于模型总是需要条件，因此许多人总是以条件为借口。

我们必须了解条件逐渐改善，我们不应该相信可以逐步达到条件，并且无法逐步达到条件。我们只能改善这样做的条件。

有人说，不应先制定生产计划，车间应该自己安排生产，因为我们的材料清单（BOM表）不准确，并且尚未发布标准工作时间。但是，如果我们不制定生产计划，那么您的bom永远不会准确。

有人还说，您不应该制定生产日计划，因为仓库尚未整理，并且库存数据不准确。如何制定生产日计划？我们必须知道，如果您不制定计划，那么仓库将永远不会井井有条。这意味着您需要通过生产日计划来推动仓库和BOM的基本工作。

实际上，许多公司本身都在企业中完成了仓库的整洁和材料清单，那么为什么他们这么多年做得不好呢？这是因为每个人都认为这是没有用的。

如果您制定生产日计划，所有这些都会有用，因为它们会产生需求。它需要材料清单，仓库数据和标准工作时间。

但是，如果您要等到制定生产日计划之前等到材料清单，仓库数据和标准工作时间正确，那么这些事情仍然不会完成。为什么？

因为标准工作时间是由一组人制作的，而计划是另一组人。如果您不计划，那么一群人会想，您不会急于使用它，为什么我应该急于帮助您做到这一点？因此，管理的改进必须从创建管理需求开始。

如果促进了生产日计划，则材料清单不准确，则必须立即使其准确；如果仓库数据不准确，则必须立即使其准确。这促使他们制作材料清单，仓库数据和标准工作时间。所有这些工作都必须通过生产日计划来驱动。

然后，在这样做的过程中，这样的日常计划必须存在缺陷。我们必须养成一个习惯：接受缺陷并放弃完美。

所有生活都是有缺陷的，完美主义是我们管理的最大敌人。完美主义是懒惰的想法。

这样的人总是有两个极端的事情：如果您想这样做，您会做得很好，或者您不这样做。实际上，他的意思是不做，为什么？因为不可能是完美的。选择两个之一，他会让您听取完美的声音，但实际上他只是想做或懒惰。

因此，只有废除完美主义，他才能消除借口。接受缺陷，放弃完美，比论点更好。

第三，内容与形式之间的相互作用。内容和形式之间的相互作用是什么？以我们的生产计划为例。例如，我们的生产计划显然需要在实施过程中进行多次调整，并且该计划不能完全遵循，因为沿途会有异常，并且必须随时调整。但是我们仍然必须这样做，那么做这件事的意义是什么？

它的意义在于提供可以调整的对象和框架。最初的计划只是一种形式，但是我们可以根据此形式不断调整其内容，以便该形式可以逐步逐步接近真理，变得实用，成为真理并成为标准。您必须了解真相是通过逐渐接近而获得的。

现在，我们的计划经理和计划者希望制定计划后所有条件都不会改变。这被称为梦，因为它是不现实的，无法实现。我们必须建立一个概念：我们必须同时改变并改变。我们只能掌握变革过程中变革的技术和艺术。

我们如何使我们的计划逐渐了解真理并真正指导生产？

为了真正使计划准确，我们需要逐步了解未知情况并逐渐控制未知变量。这是一个逐渐意识到未知数的过程，我们将其分为五个阶段。

第一个是订单审查。这是我们许多公司没有做的事情。要审查什么？最重要的是交货期，即我们何时可以进行分析。

在这里，我们需要考虑材料的状况，每个研讨会的状况，技术信息的状况，设备状况以及人员状况。

订单审核过程实际上是我们不知道的事物的大量清单，并试图获得我们第一次不知道的正确事物。

一些公司说，我有生产周期和采购周期的数据。如果我将数据在生产周期和采购周期中输入计算机，是否会发布？

实际上，我们许多公司的生产周期和采购周期都是不准确的，这是一个一般概念，但实际上是一个未知数。如果我们不知道，我们需要坐下来讨论。

订单审查是企业中的经理首次根据某个订单的实际情况实现未知的事情。它被称为第一个意识。

如何实现这种意识？是因为我们非常熟练并且能够计算戴着眼镜的计划经理吗？有这样的计划经理吗？不，所以我们必须聚在一起见面。三个皮鞋匠，一位比Zhuge Liang更好的人，共同意识到了这种意识。订单审查不是计算，而是碰撞和集体意识。

第二个是订单交货故障。订单审查后，可以在每个研讨会中发布订单，包括在采购部门及其各自的时间点（我称其为“时间节点”）。

这是交货期分解，这意味着应该大致分配订单，例如在硬件研讨会中需要多长时间，在采购方需要多长时间，在组装研讨会上需要多长时间，以及需要多长时间才能进行多长时间的电动镀金。应该有艰难的时间分配。这是第二种意识。

第一个意识是要意识到整体情况，第二个意识是要意识到每个研讨会和采购的情况，即每个工作点的情况必须意识到，这是在交货期间的分解。

当公司制定计划时，它必须分解交付期。没有分解，只有一个总交货时间。该计划不合格。没有交货期的分解，我们的意识并没有到达各种研讨会。

第三个是每月计划和每月检查。如果您分解订单交货期，则每月计划将自然发布。例如，如果下个月的订单交付分解表在硬件研讨会中，它将成为下个月硬件研讨会的每月计划内容。

但是这里有一个非常重要的动作，称为每月检查。什么是每月支票？这仅取决于下个月该怎么做，是否已下达订单，是否已返回材料，或者上一个过程是否已开始。

每月调查是关键。每月检查是根据下个月的生产计划来检查研讨会的先前过程，采购和整体情况。这是第三种意识。

第四是每周计划和每周检查。除了每月检查外，我们还必须每周进行下周的检查。每个星期五，检查下周一想要的内容，如何完成之前的过程以及是否完成。

如果先前的过程尚未开始，或者没有完成一半以上，那么下周我会组装它怎么办？我们必须打开一个绿色渠道，以加快进度并加班。

因此，每周调查的目的是在更接近的时间内掌握情况，这是第四个意识。我们的许多公司只制定每周计划，而不进行每周调查，这纯粹是这样做的方法。

我们可以检查一次每周计划，这可以避免许多事故和异常。

最后，每日计划和日常检查。我们通常每天进行三天的检查。在日常检查时，我们不会考虑前面的研讨会是否已经开始工作，而是在研讨会前移交了多少件事。我们必须查看物理对象，而不是前面的研讨会。这取决于在组装研讨会的第一个过程的前面放置了多少东西。

如果我们发现自己无法这样做，则必须将这些信息放在采购或前研讨会中的重中之重，以便他们必须按时完成。这是日常调查。每日检查也称为身体准备。这是第五个意识。

经过多次检查和意识之后，您已经完全控制了明天要做的事情。该计划目前有用吗？肯定有用。为什么？一次又一次地发现事故，一次又一次地消除事故，一次又一次地调整事故，最后使日常计划安全。