3。控制（控制1）（1）并非所有问题都需要解决。
（2）严重影响日常计划的瓶颈过程或链接是研究的重点。
我们公司有很多问题，每个公司都有许多问题，但并非每个问题都需要通过研发解决。然后，您必须在选择研发点的选择中做出一些选择。
腐蚀不平衡的外观研究团队计划是我们计划部门经理陈的研究计划，在进行项目时，这也是取得非常好成绩的计划。这项研究和发展导致当时在一个月的研发活动中减少了腐蚀，不均匀性和不良行为的比例，从18％到0.4％，并具有明显的影响。
当时，Huafeng Electronics Aluminum Foil工厂有许多质量问题，各种各样的问题都可以使用，但是不均匀的腐蚀是最严重的问题。尽管我们想解决企业中的每个问题，但我们必须选择最关键的问题点才能实现关键突破。
不平衡的腐蚀导致产品无法满足客户的交付要求，这严重影响了我们生产计划的有效实现。因此，我们认为选择要点的要点应该是严重影响瓶颈过程或日常计划所实现的链接，这是关键点的重点。
（3）选择点，而不是表面。
当时，存在许多质量问题，包括不均匀的腐蚀，刮擦，凹痕，当前和其他质量问题，但不均匀的腐蚀是最重要和最重要的问题。
在进行腐蚀和不平衡研究之后，我们还完成了其他研究项目。无论如何，在这一点上是每个阶段中最严重的问题，我们将这一点进行研究。上周，华冯（Whua Feng）的审计主管致电我们，并说他们解决了此期间的表面刮擦问题，他们选择了凹痕，以关注这一时期的要点。
只有通过这种方式不断调整其研究方向，才能进一步提高其质量。
（4）我们不能盲目研究要点，因为研究要点并不意味着日常管理。
换句话说，当出现问题时，无法使用解决问题的方法来解决您的日常工作。它只能解决我们强调的一些工作，并影响我们的计划实现。
4.控制组织的控制（控制2）研究和发展解决了一个点和一个严重问题的问题，因此它必须具有强大的组织来支持它。为什么建立一个强大的组织来支持这一点？因为只有将此事提高到一定层次，每个人都可以关注它。
公司中每个人都想解决的问题很多，一切都得到了解决，但是真的有效吗？有多少人真的在关注这个问题？通常，我们在会议上提到它，然后每个人都说解决了这一问题，但最终没有解决。
我们在工厂发现了老板注意的一种情况。这个问题通常很快解决，解决方案非常好。为什么？
因为至少从这个组织的角度来看，老板已经关注它。老板应该是参与处理此问题的最高组织或资源。如果老板刚刚提到的话，接下来没有跟进，也没有审查每个人的行动的实施，我相信该解决方案将是无效的。
1。建立研发组织应注意虚拟和真实的结合
为了强调这项研究的重要性，可以在研究团队中建立高级管理人员的错误立场，但有必要澄清真正的实施者和负责人。主要参与研究和发展的核心来自基层管理。
高级管理人员参加了一些虚假的职位，但是在后来的一些工作中，他需要参与并注意。例如，当我们举行摘要会议时，他必须在每个时间段内不断跟进。真正要做的是我们的中层和基层经理，因为他们最了解这些问题。领导只是一个提供的资源。
2。研发组织结构
①计划（研究）组织。它研究了如何做到这一点。在这里，这项研究不仅限于中层和高级。
在我们的真正工厂，研究并找到解决问题的实用解决方案，我认为它来自基层。腐蚀不平衡问题的每个动作点非常细，很小，甚至不起眼。此外，这些行动是由团队负责人和老员工组织和讨论的，他们在互联网上已经多年了。他们甚至都被完善了每行。我认为中间和高级管理层不可能如此深入，他想不到。当然，我们的高级管理人员和技术人员仍然需要解决问题，但是可以快速解决的解决方案通常是基层经理和我们的工人。
②执行组织。执行组织是真正的工作。实际上，通过执行和研究计划，该组织可以有效地发挥我们员工和基层经理的热情。让我们一起参加，共同努力以有效解决问题。每个人的参与都应该很高，这将不允许员工退出计划。
supersusing组织。我们已经制定了这个计划。该计划的每个行动是否每天都根据要求执行？这时完成了吗？必须每天检查一下。
制定了腐蚀不平衡计划后，它已成为审计部门每天必须检查的一项任务，并且严格规定必须在上午10点和下午4点进行检查。在研讨会检查期间，检查他们是否在任何时候实施该操作。
通过一周的审计，我们立即报告了一些员工，这些员工对团队负责人和主管没有很好的工作，并敦促并要求其员工实施我们制定的计划，以便可以实现有效的结果。
5。控制（控制3）每项研究必须具有明确的数据更改目标，并阐明研究后达到的要求。每次您努力工作时，核心数据都必须发生变化。如果没有数据更改要求，那不是问题。
我们是否正在进行研究和发展只是为了将问题置于关键点？不。问题要解决。由于我们想解决这个问题，因此我们必须有一个判断标准。我们不能简单地认为这个问题是根据我们的感受有效的。然后，在研究中，我们必须阐明数据的目标。在研究之后，哪些数据将会改变，将在哪个阶段发生什么变化，以及将会改变的程度。我们应该让每个人在研究计划之前达成共识。
必须有研究数据，一个或两个数据的数据，甚至还有一个核心数据。您必须牢固地掌握核心数据，并使用数据来反馈和查看我们的研究过程的有效性。
数据目标的制定必须是现实的，以便员工更容易实现，并且应根据成就实现奖励，然后应改进并逐步改进数据目标。必须考虑到员工的成就，以便使员工受到激励和动员的影响。避免设定一些理想的目标，因为结果是，即使发生变化，员工也无法获得奖励，因为没有实现预定目标。设定这样的目标是愚蠢的，因为它会破坏员工的热情。请记住，关键的研究活动是激励员工的最佳手段，而动员员工比仅仅实现目标更重要。
6.控制关键研究行动（控制4）（1）这是关键研究过程中最重要的事情。为了使研究计划有效，必须采取行动。在会议上，Huafeng的员工，小队领导人及其主管讨论了腐蚀不平等的治疗方法。这就是他们的工作，老师只是在那里倾听他们的工作，然后帮助他们解决。
从分析理由到如何控制过程，再到过程的调整以及对PT插槽的控制，我们的高级管理层，经理和主席都不知道需要做这些事情。
例如，如何控制PT插槽？如何控制产品温度？如何监视机器设备？如何控制喷雾管？如何喷水？如何控制雨刮器棒和滚筒？如何处理发生的缺陷？我们无法通过领导来解决这些事情。
我们上面列出的问题的相应动作可以在我们的审计控制卡中列出。我们为腐蚀不平衡的解决方案制作了一张特殊的审计控制卡，并且该审计控制卡已被主管认可。当时，研讨会的团队负责人说，如果审计中心发现我们的任何员工在检查期间没有遵守我们的要求，则员工将立即捐款，团队负责人将共同负责。
（2）动作的来源。动员群众广泛动员。关键问题是面对每个人，关键的问题决策是在中间和高层，关键的问题动作在基层。
（3）屏幕并确定每个人讨论的动作，最后在实施问题的实现中取得进展。
当时有很多事情讨论了，但是有些事情是不可能做的，而且是不现实的，所以我们将它们滤出了。我们将滤除可以实施的内容，并可以立即实现以形成我们的过程表。我们的过程就是我们所说的，然后我们取得了进步，然后根据该进度实施它。
7。控制关键研究过程（控制5）（1）行动控制。审计控制，包括研究和对审计点的调查中的所有行动，并反复进行。由于每个人都说他们想这样做，并且每个人都决定何时这样做，因此研讨会的基层管理应首先检查这些行动。接下来，我们的审计中心将反复检查，每天不懈地检查，并确保每天至少两次。这是一项致命的任务，如果需要任何疏忽，审核员将负责。
（2）数据控制。有人专门陈述和控制数据。我们要求审计师检查前一天上午10点的数据，当时我们去检查了前一天的上午10点，然后去了网站，以重新审核质量控制部门昨天发现的一些问题。在现场审核期间，您必须带他们的团队负责人。在此研讨会中检查了多少个项目？团队负责人跟随我，如果您遇到任何问题，何时将其更改，以及如果您不更改该怎么办，该怎么办。
在审核该研究计划时，还在研讨会中成立了一个审计团队。在我们公司审计部门的审计师可以检查之前，他们已经在9点钟检查了一次。然后我们再次检查，检查频率很高。
（3）摘要控制。在研发过程中，有必要根据实施进度定期进行总结和调整。
这种调整是一个很小的范围。团队负责人每天早上举行10-20分钟的会议。他们谈论的第一点是该研究计划的实施：哪个线具有不均匀的腐蚀，什么是腐蚀，负责人以及这种情况发生的原因。每天早上的第一个议程是腐蚀和不均匀研究计划的实施状态以及问题的审查。
8。控制关键研究结果（控制6）（1）审计中心审计和评估员工在关键研究过程中的每个特定行动的执行（可重复性）。当时，它的一项行动不符合上述要求，我们要求他们捐赠5元。只要员工发现腐蚀不均匀，他就会有意识地说自己是错的，他会立即纠正它，然后自愿承担捐赠幸福的责任。
（2）最终结果评估（奖励和惩罚）。我们已经采取了此操作。如果我们的结果未达到，我们的相关人员应承担什么样的责任；如果实现他们，我们应该如何奖励他们。
（3）摘要（经验和课程）。从生产第二部分的腐蚀不平衡的第一阶段摘要开始，我们可以看到，腐蚀不平衡的出现问题已从9月的箔纸失败总比例的18％降低。完成研究后，它仅减少到0.86％。应该说的是，铝箔行业的控制权已经到位。
现在，华冯（Hua Feng）违反了腐蚀不平等问题，腐蚀不平等问题不再发生在Hua Feng中。
9.关键研究计划中的八个和三个基本要素（1）为什么我们需要这样做？
（2）什么时候完成？ （标准）
（3）确保它需要什么组织？ （标准）
（4）如何做？ （标准）
（5）在此过程中的摘要和调整。 （标准）
（6）澄清检查和监督。 （限制）
（7）可以实现哪些目标？ （标准）
（8）责任。 （责任）
简而言之，解决关键问题是一种非常有效的方法，可以完全动员我们的基层人员参与并迅速解决问题。
