我认为它可以分为三种类型或三种型号。

第一类称为疾病。这是许多中小型企业的当前情况。疾病等同于自由市场。

农贸市场的卖家有很多销售，买家还有很多选择。我们公司的人们也是如此。研讨会充满了东西。员工采取易于制造和工资高的东西，不要独自一人，不要做难以制造的事情和价格低的东西。他们彼此无关，他们做自己想做的任何事情，这确实与自由市场相似。

为了维持运营，需要高库存，因此材料仓库，半生产产品仓库，成品仓库，甚至这些公司的讲习班都充满了与它们之间联系的东西。这就像农贸市场一样，每个供应商都充满了地面。

第二种是顺序。著名的外国资助的企业是拥有良好管理的外国资助企业的情况。

这种企业就像交响乐团一样。指挥家挥舞着警棍，小提琴，大提琴，大号.每个人都以有序的方式发出自己的声音，朝自己的分数下来，他发表了自己的声音。观众的耳朵听起来很漂亮，美丽的交响曲。这是多么伟大，这是无数中小型企业主的梦想。

我们的老板希望他的公司就像一个交响乐团一样，每个乐团都逐步进行，但它在一起美丽而美丽，然后他可以四处走动并享受他的生活。

为此，老板邀请了对公司了解管理层并培训员工的专家，就像乐团指挥家训练他的音乐家一样。将业务的事务变成流程文件，以便每个人都有在他们面前播放的音乐得分。

所有这些都完成后，老板们期待着交响曲。有音乐的成绩和指挥，但是人们不按照分数进行比赛，也没有看指挥的指挥棒。人们仍然像农贸市场上的小摊贩一样，大喊他们拥有的一切，并尽可能多地喊叫。

老板震惊和愤怒，认为这些人没有遵循这一进程，拒绝服从他人的命令，因此他加强了奖励和惩罚，并严格执行了处决。结果，人民离开了，乐团正面临瓦解。还有什么其他交响曲正在播放？留下来并发出一些奇怪的尖叫，所以老板放弃了。该公司再次成为农贸市场。

一个好的公司确实像乐团，具有音乐成绩和指挥家，每个人都忙于自己的东西，这一点都不混乱。似乎彼此无关。那些玩小提琴的人不需要注意弹小号。只需遵循音乐分数，您就可以默认地了解彼此并形成交响曲。

但是，这种理想情况适合我们中小型企业？一群刚刚洗脚并穿着燕尾服的人可以在音乐厅里吗？无论您的分数多么美丽，您的指挥水平有多高，他们都可以播放您期望的交响曲吗？

类别3：中间模型。这种中间模型类似于球游戏。有足球比赛的规则，但它们并不严格。没有球队的教练严格要求球员走任何路线，做任何动作并跑到任何地方。如果是这样，这样的教练可能会被枪杀。

教练只会告诉运动员，如果他在这里跑步，您在那里跑步，就必须打开空间，以便您有机会。或者，您必须关注某人死亡；或者，您必须迅速将球传给某人。

简而言之，教练所解释的一切只是一个核心思想：注意他人的立场和州，并相应地调整自己的立场和国家。

经验丰富的球员还了解到，球场上没有僵化的动作和路线，必须根据当时整个游戏的情况进行迅速做出反应和调整。观察他人并调整自己，这是任何经验丰富的球员必须做的。

该游戏在表面上看起来很不混乱，因为它不像交响乐团。每个人的分数都可以按时和准时执行准确的动作。一切都是预期的，一切都像您想要的一样美丽。但是实际上，这是非常有序的。如果它完全混乱，那么这么多人会去看它吗？

在许多人的脑海中，世界杯比奥运会要好得多，因为它要求每个人当场判断这种情况，彼此默许合作，并与对手进行衡量和平衡。所有这些都需要在很短的时间内快速响应。这是魅力。

中小型企业必须学会玩一个漂亮的足球比赛。

我们不应该复制优秀公司的实践。我们应该通过设定规则来实现它们。这是没有用的。这是交响乐团的方式。海尔可以遵循交响乐团的方法，但是中小型企业不能。

一旦Haier的业务收到订单，其ERP将在四分钟内立即分解订单，以形成每个部门的工作说明。每个部门的员工必须根据收到的指示单独行动。订单是其导体，过程和系统是其音乐分数，它是交响乐团。

我们的中小型企业无法做到这一点，不能做到这一点。找到有能力的经理来指导公司有用吗？没用的。许多公司每天都会改变领导者，但这只是没有用。因为您不是交响乐团，所以更换导体当然没有用。许多公司编译的流程文件是完美的。它们有用吗？这是没有用的，因为您的问题不在分数中。

中小型企业有哪些问题？

这种不稳定性是由于整个生产过程中极端不稳定引起的。这种不稳定不能由一个人解决，因为它涉及各种因素，例如外部，过去和现在，而将其解决的问题是不现实的。

我们能做什么？

首先，请密切注意那个“球”。

在我们的公司中，球是从订单中分解的命令和任务。我们必须每天专注于订单和任务。它在哪里完成？还剩多少？我什么时候可以交出它？上一个过程何时完成？什么时候清除最后一个数字？这是业务的球。

每个人现在都盯着球吗？不。许多人不知道他在哪里完成了该命令以及他在做的命令。每个人都在关注人们，老板正在保留一个观察者，老板正在保留一个守望者，经理正在保留观察者，而主管正在保留观察者。没有经理真正专注于订单。如果每个人都玩，他们如何玩这个游戏？

没有人知道球在哪里，但是我们所有人都拼命地在球场上跑来跑去，并努力寻找在球场上责骂的人。老板责骂一些官员，官员责骂那些职位较低的人，小队领导人责骂工人。幕后的工人责骂了小队的领导人，经理们聚集在一起责骂老板。每个人都在寻找某人，但不是球。这个球可以打吗？

因此，我们必须建立为所有员工做事的想法，首先管理此事，然后管理人员。通过订单分解，我们将把任务分为人，并将其分为每天，以便每个人都可以找到自己的球。每个人每天都有明确的任务，这项任务是球员眼中的球。如果球员找不到球或看到球，球员就可以离开。

第二，水平约束。

每个球员在足球比赛中的作用不是进球，而客观上并不是每个球员都在进球。球员在球场上也有非常重要的角色，即与队友合作并约束对手。从这个角度来看，每个球员都为目标做出了贡献。个人英雄主义对任何团队都非常有害。

因此，公司不应过多地依靠领导者或某些特殊人物。我们必须知道如何扮演职能部门的角色，并在职位之间发挥水平控制作用；我们必须知道如何通过依靠计划部门和采购部门来控制生产部门，而不是由老板或工厂经理控制；我们必须知道如何控制先前的过程并以向下方式保持上一个过程的产品质量，而不是通过质量控制检查每个过程。

简而言之，让每个人互相束缚都可以让每个人都管理和每个人管理事物，而效果自然是非常不同的。

第三，经常回应。

足球比赛是混乱和秩序的统一。这个团结如何实现？

让我们看一下如何在《篮球场法》上夺冠的球员。这位球员必须在他的手中拍打球，扫描每个人的眼睛，以查看有空间的位置和关键角色在哪里，然后快速判断：我应该继续运球吗？还是立即传球？谁应该传球？这些都是立即决定的。

球被我们的手拍打，眼睛被整个场地扫过。就像我们的计划部门进行检查，手头订单或计划，然后进行全面调查。这就是为什么我们进行了滚动检查的原因。这就是进行调查的想法。

玩家总是扫描整个观众，只是在检查：采用了哪种过程？订单去了哪里？生产能力情况如何？一方面，我们总是检查并另一方面，我们经常做出回应。这将始终使您可以在这个看似无序的状态下进行非常准确的调整和判断，以实现目标。

因此，整体是无序的，但是每个人的内心都在有序决策中准确。这是混乱和秩序的统一，这是不确定性和确定性的统一。

无数的有序时刻构成了一个看似无序的过程。看似无序的过程可以分解为无数有序的时刻。不确定的过程可以获得某些时刻。这很有趣。

我们的OUBO生产计划模型是有序和无序的统一性。它知道我们的生产过程和采购过程是一个非常不确定的过程，异常和虚假现象。

对于我们将来的一段时间内确定每天的任务是不可行的，因为它肯定会改变。但这对于不确定性来说是不可行的，因为我们无法管理。该怎么办？

我们向球员学习，并进行滚动检查。滚动检查相当于手中的球拍打球，用眼睛扫描整个游戏，看看每个人在哪里，然后决定如何跑步以及下一步如何通过。在您上场时，这一刻跑步的方向无法立即决定。游戏年龄30分钟时，您应该如何跑步，无法确定您何时首次参加球场。如果您必须查看29:59的整体情况，那就顺利进行。

这是滚动检查。滚动检查是游戏中的一瞥，看到他们各自的位置，并对跑步和传球做出准确的判断。扫描房间，跑到下一个位置，然后一眼。简而言之，您必须继续移动和检查。连续地做一个接一个地称为滚动。

滚动和检查后，您需要向前推进并向后拉。向前推动和拉力是调整。根据检查的结果，找出材料量，以便先前的过程或购买立即加速生产或后续冲动，以确保可以在过期时按时生产后一个过程。这是后拉。根据检查结果，收紧或拉动了先前过程的产生。

如果无法按时解决之前的过程中发现的问题或在检查期间的采购中发现的问题，则将调整后续过程的未来生产。简而言之，我们必须确保到那时可以完成每个过程的生产任务。

因为我们已经提前多次检查了材料或设备的异常，因此我们对无法完成的任务进行了调整。这样，我们已经确定我们每天都可以完成每个过程的任务。

必须完成此类任务，这是每天确定的日常计划，即必须100％实施的每日计划。这些非常一定的日常计划的实现构成了非常可控制，稳定和有序的生产管理活动。

这是混乱和秩序的统一。异常仍然经常发生。下周或一个月的工作仍然很难确定，而且似乎仍然无序。但是，通过频繁的滚动检查，我们获得了每天可以肯定可以达到的计划，并且每天达成的每日计划构成有序的结果。

可以说，开始是无序的，结局是有序的。这似乎是无序的，但实际上是有序的。该过程是无序的，结果是有序的。整体是无序的，细节是订购的。这是该模型的功能。

就像球场上的一名球员一样，看似无序的奔跑和战斗总是可以一次又一次地换成精致的攻击和进球。这是幸福，这是智慧，动态管理的智慧。

什么是日常计划？每日计划是现在，我们必须掌握现在。现在如何抓住它？滚动抓取。我们依靠无数卷轴来靠近真相。

我们不能提前掌握真相，因为异常情况太多，但是我们可以通过每月滚动调查，每周滚动调查以及连续三天进行每日滚动调查来处理真相。

在这些检查中，从一个月到每月，从正面到后，都可以不断地发现和消除异常的时间，并且不确定的因素越来越少，并且确定性越来越强。他们一层将它们剥离，最后将真相剥去了。

当建造前的所有制备条件并已经放置在制备区域中时，并且仅使用生产线时，效率是罐中的乌龟，我们可以在哪里运行？

这并不像每天将一个月的计划削减，而只是一个日常计划。日常计划的本质是通过滚动和近似层次在数天内实现管理。

为什么我们需要在几天内进行管理？

因为我们无法控制一个月甚至一个星期，但我们每天都可以控制；如果过程无法控制，我们可以控制一个点。我们无法确认数十天，我们总是可以通过在之前和之后进行检查来确定其中一个。这就是佛教所说的：“过去是无法实现的，未来是无法实现的，而属于您的是现在。”

我只能大致控制过程，但是我必须准确控制一个点。逐一推回，每个点都得到准确控制。最终结果精确地由整个过程控制。

我们强调，基于日子的管理是我们控制的核心。您无法控制它，因为该过程太长了，甚至一天都无法控制它，最终您将失去控制。从一开始，通过日常检查和调整就可以完全控制，并最终从一定一天的完全控制中积累了一定一天的完全控制，并实现了每天的完全控制。

这里的关键是每天反复或反复进行大量检查工作。不依靠接下来几天的准确安排是不现实的。您必须每天进行重复的检查和调整，最后您可以获得良好的控制效果，获得准确的日常计划并大大提高效率。

这是一种“笨拙”的管理模型，在当前快速发展的状态和许多中型企业的发展非常不稳定，但事实证明，实践非常有效。

如今，许多经理总是有做一件事并管理十件事的想法，也就是说，他们不愿意做十件事来管理一件事，并认为这很愚蠢。当他们计划生产时，他们总是有从一开始就控制所有事物的想法，但是他们根本无法控制它。然后他们去极端，只是放弃，让研讨会自己做。这些想法都不是可取的。

您必须知道如何每天推动未来的后退，紧紧地向前移动，当最后一天到来时，您已经为管理的任务做好了充分的准备，并且自然会由您控制。

当然，即使在任务执行和实施当天，仍然会发生许多现场异常。对于这些异常，我们不仅必须在多次检查后阻止它们从生产过程中阻止，而且还依靠快速的现场反应和治疗。

有必要在现场建立一组非常快速的报告机制和处理机制。必须严格指定负责人和报告异常的责任时间，必须实施奖励和罚款，并且可以通过董事会迅速暴露出异常。

某些公司实施的红色，黄色和白色三重异常警报机制已经很好地解决了这一问题。如果发生异常，团队工作人员将首先自己解决。不能在5分钟内解决。我立即将异常写入白皮书，然后粘贴在工作站旁边，向研讨会主管寻求帮助。研讨会主管必须在10分钟内到达现场解决问题。如果它仍然无法在半小时内解决问题，请使用黄纸代替白皮书，并要求计划部门或其他相关部门解决该问题。

如果规划部门或其他相关部门无法在一个小时内解决该问题，则将使用红纸代替黄纸，并要求工厂经理或老板解决该问题。工厂经理或老板应使用自己的资源来迅速处理红皮纸中的问题；或将无法迅速处理的问题转变为企业中难以解决的问题，并组织人力以实施问题。

这样，可以通过频繁，快速处理和频繁的企业研究来消除异常。简而言之，管理在频繁响应。