在成本激增的来源的地方，由——控制的基本采购情况尚不确定，我们需要准备更多的材料。如果市场状况不确定，我们需要准备更多的库存；如果我们的交货时间不确定，客户将把所有订单变成紧急订单，我们的生产将被弄乱；如果公司的员工不确定，我们只能每天招募人员。当某事不确定时，它将始终朝着糟糕的方向发展！

“不确定性”增加了成本，不确定的事情总是给人们做出自己决定的空间，每个人都喜欢思考自己。因此，“不确定性”通常会增加实现目标的成本。

为了帮助每个人真正了解控制的本质，让我们从库存开始。

大量工厂材料仓库的库存是如何来自的？有人说这是因为我们下达采购订单并将材料发送给供应商。有一段时间，也称为采购周期。在此期间，我们必须确保在研讨会中正常使用材料，因此我们当然必须准备一些材料。这就是库存的原因。

实际上，这是一个错误的陈述。我们已经调查了许多公司。他们的仓库材料的库存要比研讨会的正常消费要大得多。一些公司的每月产出价值仅约600万，但其各种库存的总数达到1800万，这是其每月产量价值的三倍。通过正常准备，这是无法解释的。

经过仔细的观察和研究，我们发现材料清单真正增加的原因是由于采购行为的不确定性和供应商行为的不确定性。这不是因为我们现在下达的采购订单将需要一些时间才能使供应商交付它们，而是因为我们不知道或确定何时将交付它们。这不是问题的关键，因为只要这个时期准确，我们知道我们拥有多少材料，而且库存不会那么大。如果这段时间不确定，可能是十天或三十天，那么我们不知道应该准备多少。

如果我们不知道需要准备多少，我们通常会或多或少地准备吗？您必须准备更多！因为几乎没有影响生产和运输的准备工作。在老板看来，无法交付货物是一件大事。每个人都知道这一点，但是老板不太在乎仓库，无论如何他都无法弄清楚原因。

因此，只要我们准备更多，我们一定会准备更多。因此，我们的材料仓库，我们的研讨会和成品仓库充满了东西。为什么？因为我们不知道多少，所以我们会继续做更多的事情。这是基于老板手和仓库区域的钱。如果可以安装仓库，将插入仓库，直到无法插入为止。

一家工厂的所有者告诉我：“ Zeng教授，我又增加了四个仓库，现在没有地方可以放东西。”我说：“不用担心，这四个仓库肯定会在一个月内填写。”结果，在不到一个月的时间内，它们将被填写，他们必须建造另一个仓库。他无法弄清楚馅料的原因，但实际上是因为“不确定性”！

材料过多的库存是由于采购和供应商行为的“不确定性”。成品清单过多是由于市场行为不确定。为什么我们有这么多成品的原因？如果我清楚地知道明年销售的好处，并且我知道哪种品种可以卖多少，我们需要生产这么多的成品并将其放入仓库中来处理它？在商业部门和规划部的不确定性中，当然要多于少！老板看到这些货物易于出售和赚钱，但是仓库已经缺货，所以他肯定会责骂它们。

市场不确定，您无法弄清楚明天对销售有益。如果您认为这对销售有益，并且可能对销售有益，那么您必须做更多的每种品种。

请记住：当您无法弄清楚或多或少地弄清楚时，您必须走更多；当您不知道好是坏时，您一定会变得不好！

让我们分析“不确定性”对生产能力的影响。我们知道为什么工厂生产能力如此之低吗？

我们已经进行了研究，发现许多公司的容量利用率仅为60％，而40％是浪费。换句话说，他本可以每月制造1,000台，但实际上他只制造了600个单位。不是因为每个人都很懒惰，而是因为浪费了很多时间，例如返工，等待和订单更改，这不是因为每个人都懒惰。

浪费生产能力的主要原因是“不确定性”。客户订单通常会改变，生产做得很好，需要更改。生产能力肯定会受到很大的影响，并且必须浪费购买的材料。因此，当我们进行订单审查时，我们正在减少“不确定性”因素。

我们自己的交货时间的“不确定性”实际上“压缩”了我们的生产能力。我们的交货时间不确定，因此客户无法相信我们，因此他会说，许多不紧急的订单称为紧急订单。例如，他只需要二十天后需要的货物就可以在十天内要求。这样，我们的生产命令都将成为紧急命令和命令。正常的生产订单肯定会受到干扰，并且不能按计划进行材料采购和生产安排。它不可避免地会导致那里的一切。车间中的等待和秩序交换现象将经常发生，这是直接浪费生产能力。

混沌生产如何确保产品的质量？返回工会的返回大大增加了，这是对生产能力的间接浪费。

制作的人并不急于发货，因为它们并不是真的很着急，而且自然会成为股票。这些成品库存肯定占据了实际生产能力，可用于装运的生产能力被打折和存储。这是浪费存储容量。

在最终分析中，这种废物是由于我们自己的生产时间的不确定性引起的。简而言之，“不确定”事情肯定会变坏！

为什么不确定性和不良结果之间没有必要的逻辑关系，而事情会变坏？这是因为人心的作用。不确定性会导致人们因关注而思考最坏情况。这种对坏的想法将成为不良结果的原因。

公司行为的不确定性使参与生产管理工作的人员在不确定的环境中具有恶性游戏心态，并且每个人都为自己寻求最有益的策略形式，但是最终结果并不是最好的，有时甚至是任何一方最糟糕的结果。这是通过“游戏理论”证明的。

充满不确定因素的企业环境会导致人们的恶毒游戏心态，从而增加了交易成本和预防成本，并最终导致公司效率下降。对于大量中型私营企业来说，这是一条死亡之路。

我们可以在生活中举一个例子：广州机场当时还没有搬到那里。去过广州旧机场的任何人都知道，距蒂安海贝（Tianhebei）的直线距离只有20分钟的时间，但是我们通常必须提前1个小时开车，其中不包括入住时间。后来，我们去了新机场，这只需大约40分钟。我们可以说我们会准时离开并在40分钟内到达。它比旧机场更远，实际上我们使用的时间更少。为什么这么短的旅程需要更多的时间，而这么漫长的旅程需要更少的时间？这不是速度，这是不确定性。有时我没有交通拥堵去旧机场，我在十分钟之内到达。我是否应该以不在交通拥堵的方式或阻碍交通拥堵的方式行走？如果您选择两个之一，大多数人宁愿选择某种“不好”而不是不确定的“好”！

不确定的“好”有时比某些“穷人”还糟。这意味着解决问题的想法不是首先基于指标的质量，而不是数据级别，而不是过程级别，而是指标是否确定。

从确定指标和指标稳定性开始，这是我们的管理思想。