只有降低标准才能统一标准；只有统一标准才能提高标准。这是企业进行标准化管理的唯一模型。

首先，不是要改善指标，而是要稳定指标，确定指标，以便指示器不会四处移动，即使是不好的指标。例如，我们的装运交付率仅为30％。首先，我们需要考虑这是否是真的，而不是此指标是否好。我们说采购周期为15天。您应该想到的第一件事不是将其变成10天，而是将这15天的死亡变成。生产周期为20天，您不想一次将其变成15天。我们需要做的第一件事是设定为20天。在改进之前确定一个。我们尚未决心死亡，因此我们要改善它。做10年的事情将是没有用的。因为您无法抓住伴侣，所以现在我们开始了解研究不确定性的指导意义。

在彻底理解这一理论之后，我们可以设计许多行动。例如，在选择供应商时，我们宁愿拥有一定的“穷人”，也不愿“良好”。有时，供应商在3天内提供货物，这很快，但是有时需要8到10天才能交付货物。然后，我宁愿有一个10天购买周期的供应商。他从来没有能够在3天内运送货物，但是他在10天时稳定，这要好得多，这就是我们想要的。

从实际管理人员的角度来看，情况也是如此。如果您的下属偶尔有一天做得很好，但是您不知道那天他们会感到什么样的神经，然后他们停止这样做并打架。您想关心这样的人吗？没有人能扮演良好管理这个人的角色。一个不是那么出色的人，但他稳定且正常并且表现正常。您认为您愿意担心他吗？愿意的！因为您可以控制它，所以如果他的能力不好，您可以改变他的能力。如果他的心态不好，您可以调整他的心态。当您遇到一个心情非常波动的人时，您会遇到麻烦。你认为他不好吗？他突然变得非常好，但是你无法掌握他。因此，每个人都知道真正的管理非常反对情感，这就是原因。

我们必须坚定地信仰管理：也就是说，要先巩固，然后进行优化。如果您无法治愈，则不会期望优化。只要您没有固化的基础，您的优化就是没有来源的水和没有根的木材，这是毫无用处的。如果您采取了很多优化操作，它最终没有载体，并且不能将其附加到任何东西上。这就是成功练习它的公司。例如，华为的Ren Zhengfei有一个非常清晰的概念：只有当它固化和僵化时，我们才能谈论优化。日本公司非常严格。现在，他们提倡独立管理，因为经过多年的严格管理，他们开始动员人们的热情并建立了各种团体。一开始并非如此。西方管理层现在在谈论人类，但是您知道泰勒时代发生了什么吗？在泰勒时代，每个行动都已规定。泰勒研究了铲子应该有多大，角度应该多大，铲子应该多长时间以及铲子的木制手柄应该如何站立，所有这些都被确定为死亡。

我们的工厂正处于其他人的早期。如果您现在无法了解其他人，那么您应该只学习他们的所作所为。

为什么我们如此强调巩固可恶的不确定性？

我们处理这些不确定性的唯一方法是杀死它们，让我们的人民在其中什么都不做。也就是说，不要使用任何大脑，只要这样做，不要使事情变得更糟。许多事情被人们搞砸了。在中国有一个说法：“世界上没有什么，但平庸的人打扰了他们。”许多管理问题最终会发展成为恶性的事情，因为人们正在加剧火灾。那么，加油的先决条件和条件是什么？这是因为事情不确定，因为每个人都可以在这里做某事。因此，最好的方法是让我们每个人完全根据需要做并杀死它。

经过两个月的管理变更，公司经常有一个问题：将继续这样做？我们在中山南兰有一个项目，客户名称是莎莉浴室。我们于2005年1月开始这样做。经过三个月的工作，老板摇了摇：洪克能够战斗多长时间？后来，老板利用5月1日的五天来仔细阅读我的《老板的革命》和《企业的革命》在家，尤其是《企业的革命》。最后，他加强了自己的信念：就这样做。 5月1日节日结束后，他立即宣布决定将所有权力移交给我们的老师Ou Bo。 “权力”是指奖励和惩罚，晋升和就业。他在会议上说：“我们不要讨论是否应该是还是值得的。现在我们只讨论如何做。”他还说：“ Ou Bo老师可以直接惩罚您而不经历我。”这很重要。到6月，将会出现各种效果。

当该项目开始3个月时，信念正在起作用。信念从何而来？这是他对您的事物的仔细研究，是否有原因和后果，以及您是否具有非常充实的理论，当时很容易动摇。最终项目完成后，萨里（Sari）的门上挂着一个标志，上面写着：广州obo企业管理研究所Sari实验基地，该基地受到老板的邀请。他说：“如果您将来有任何想法，您将把它们带给我进行实验。”可以看出，许多事情取决于您的毅力。您是否坚持取决于您的信念。毅力是巩固——信念的巩固。

具体方法从三个方面开始：

首先，企业文化的转变。在一句话中：与伪造斗争。公司中的人们喜欢讲谎言，每个人都已经习惯了，也就不足为奇了。

您问买家：“您敦促供应商吗？”他说：“我敦促我每天打三个电话。”您打电话给供应商，看看他打了多少个电话，充满了谎言。

我曾经问过一家公司的仓库经理：“仓库里有多少材料？”他说：“不，是时候购买了。”我说：“真的消失了吗？”他说：“我去仓库看看。”他去仓库后，他告诉我：“还有。”当他受到恐惧时，他害怕找到一个准确的数字。

你看过这样的管理吗？恐吓管理。 MBA无法将其写入案件中，因为这很荒谬。我们需要学习这个技巧：当您的下属这么说时，您问他：“真的是吗？”您可以解决一半问题。这是一个奇怪的技巧，为什么？专门研究这些人的习惯。如果我们不了解“不确定性”的危害，那么打击伪造似乎是一种轻描淡写。

如果“不确定性”的理论是正确的，那么与伪造斗争非常有必要，而虚假是灾难的根源！为什么？假货和真实的人在一起，您认为您可以确定吗？没有什么可确定的。只要这家公司是伪造的，您就无法确定哪个是正确的，哪个是假的，那么该公司没有什么可以确认的。所有不确定性都会大大增加我们的成本。因此，当您看到假货时，您必须战斗。

我们的OBO有一个称为“知识和行动整合”的原则。您可以犯错误，但您不能说谎言。如果您犯了一个错误，如果您的能力是一个问题，您将不会受到惩罚，但是如果您说出谎言，即使在简单的句子中，惩罚也会严重。因为假货对工厂有害，不如您想象的那么小，而是灾难的根源和深处的危险。企业家Konosuke Matsushita先生主张，人性的核心之一是直接的，这是工厂和其他公司之间最大的区别。

许多老板可以进行贸易，但他们不能在工厂做。当我去蒙德时，我遇到了一个铝制的老板。他从事1000万贸易。他看到其他人有工厂非常光荣，他想享受它。结果，他拿出了1000万，再借了2000万，并建造了一个体面的工厂。当我去时，我问他：“你的宝马在哪里？”他说：“我已经抵押了薪水。”

他不明白他是否在不到一年的时间内就已经抵押了宝马。他说：“我不能做生意？我做得很好很多年了。”我说：“您知道建造工厂和进行贸易之间的区别吗？”

如果您想成为虚假的交易，那您就是一个傻瓜。显然，它不起作用，您必须使客户陷入混乱。贸易用于在感觉系统上行动，而工厂则用于对实用系统作用。无论您的感觉如何，即使您产生了一种良好的感觉，您都会觉得材料可以在3天内恢复，但是它们在30天内没有回来，您仍然必须在最后揭示填充物。

对于许多管理层中的许多老板来说，什么是一个很大的困惑？很难以一种以贸易为导向的思维方式来管理工厂。因为两种文化不匹配。我在深圳遇到了家具工厂的所有者。他非常擅长欺骗来自世界各地的供应商，但是在建造工厂时存在问题。他使市场蓬勃发展，但他无法交付货物。他说：“我现在不必担心订单。如果您走来走去，您会收到很多订单。”因为可以欺骗他们。

这与建造工厂不同。建立工厂非常强调现实。进行贸易和娱乐是一个诀窍，或者感觉该系统比实际的更重要，但是建造工厂绝对不好，因为工厂的产品是一个一个人制造的，并且可以为1亿元人民币订购贸易订单。工厂需要做1亿元人民币，并且在工厂叠加了人数，行动，材料和加工过程的数量。如此多的过程必须坦率地完成。

为什么公司中有这么多人喜欢制作假货：有些人破坏了情况，有些人掩盖了，有些人正在利用这种情况。因为不确定性对业务不利，但有时对个人有益。有些人以不确定性生活，而另一些人则故意增加不确定性，因为不确定性永远不会找到他们的责任。

其次，协调监视。具体而言，建立了计划部门。计划部门为什么建立？让整个生产运营掌握并减少生产运营的不确定性是减少不确定性的机构保证。

规划部门使用什么？它通过加强控制来降低不确定性，以及为什么我们强调该部门在许多项目上是此目的。许多公司不了解像我们这样的计划和材料控制部门。他们都希望一旦成立计划部，批准率将立即提高。这是一个幻想。如果没有对生产运营的强大控制，就不可能稳定整个生产操作，并且产出和交付时间没有实质性的改善。

规划部门如何专门工作？

在运作中，我们首先是解决材料，因为材料已经死了，这比解决人类问题要容易。永远不要轻易移动人们，但这并不意味着人们不会改变。 OBO改变了人们非常特别的人。他通过做事来改变人们。他永远不会直接炫耀，除非在一个非凡的时刻，另一方固执并且阻碍了管理层的变化。当然，这只是一般规则，并不意味着所有项目都是这样。在工厂中，材料成本至少占总成本的一半，因此，尝试降低人工成本比人工成本更容易。抓握材料意味着抓住变化的入口点。那么如何控制材料？

在采购申请过程中应设置属性控制器。属性控制器不是店员。他应该控制所有物质线。与采购人员，仓库经理和做事的车间工人相比，该物业控制者是负责人。这是为了将管理与管理层分开，将决策和执行分开，将执行和监督分开。

采购是做事的问题，财产控制是由负责的。购买的东西，购买多少以及何时购买，将由物业控制决定。如果没有材料控制，即使购买材料也可以购买。那么材料控制的作用是什么？这是做事与管理事物之间的分离，这是相互克制。一旦建立了相互限制的机制，就可以控制事情。

如何控制仓库材料收集？属性控制器为仓库经理设计表格。收到材料时，仓库经理必须在收集材料之前检查交货票据和采购订单。一些仓库经理仍然会收到货物，即使收到材料时没有送货票据。他们认为他们不必付款。因此，物料控制控制仓库不是在现场控制的，而是基于形式的。如果仓库经理不按需要进行操作怎么办？如果我随机收集或过度收集该怎么办？如果材料不用于生产，则会随着时间的推移出现愚蠢的材料。检查和控制愚蠢的材料可以限制仓库经理的行为。当然，仓库经理的行为也可以通过以财务方式检查仓库收据来控制仓库收据。如果仓库经理不根据采购订单收集材料，则仓库收据和采购订单将不匹配，这将用于惩罚和限制仓库管理。

如何控制材料捡起头发？属性控制器使用文档来控制材料。生产顺序规定了收集的材料数量。研讨会和仓库根据各自的生产订单检查并收集材料，以便可以控制材料。

研讨会完成产品后，物业控制器可以根据材料收据，退货和补货订单以及成品产品仓库收据来计算每个订单所消耗的材料的成本。通过这种方式，材料控制器从头到尾都在材料线上具有阴影。

在材料控制线上，还设置了物料检查器的位置，以与材料控制器的工作合作，同时检查材料控制器的工作，因为他直接负责老板。整个物质控制的基础是制定标准，每个动作都有标准。采购基于采购订单。采购令的基础是制定材料需求计划。仓库根据采购订单和交货订单收集材料，研讨会根据生产订单或材料表收集材料。每个链接互相限制。如果链接存在问题，物质控制将承担相关的责任。这就是材料链接可以从失控转变为受控的方式。

另一个是生产计划控制。生产计划控制的第一步是订单审查。订单评论扮演什么角色？它是订单输入的控制，这既是外部和内部的控制权。在订单审查期间，每个相关人员必须签署，并且必须承担签名。这是内部控制；在订单审核期间，是否可以满足客户的要求，以及客户的信息是否完整和准确，同时，客户无法随意更改订单，这是对客户的控制。

如何控制订单执行？命令执行的最大控制权是研讨会自己的主动性。研讨会完成了什么以及何时完成。生产计划仅需要产品完成日期。每个研讨会都在完成何时何地进行，没有人关心它。这根本不是生产计划，而是运输计划。没有控制生产过程，当然不会有好的结果。生产无法交付，通常不是因为没有足够的时间，而是因为每个链接都没有控制。

这是企业的示例。 2005年6月下达的命令是9月底，可以完全生产，但是在交货时，货物尚未生产。老板承担了责任，商业部门的人们说，我很久以前就告诉了计划部门；规划部门的人们说，我很久以前已经安排了生产。生产部门的人们说，研讨会去收集材料，仓库经常欠材料。仓库管理员说，这些材料还没有回来，所以您要我寄给我什么；采购人员说，供应商不会交付它们，那我该怎么办？供应商说，您经常欠货物付款，不想再与您开展业务。责任终于承担了老板。

该工厂每天都有问题，但没有人承担责任，经理可以将他们推开。后来，当我检查生产部门时，我发现生产部门确实是自以为是的。例如，安装灯需要十天的时间，它将在30日发货，并将在20日开始安装，而无需考虑异常情况。例如，如果废料率较低，如果它相对较高，该怎么办？一旦出现这些异常，就无法产生它们。

因此，有必要控制它并使用生产计划来控制它。但是，当前的生产计划控制生产可以控制多少？确切地说，它无法控制，因为材料尚未返回，设备已破坏，工作人员不足，过程本身不成熟等会导致无休止的问题，从而导致无效的生产计划。一方面，计划部正在制定生产计划，另一方面，生产部门根本不遵守该计划，并且已经完全成为现场决定。没有人知道要运送哪些货物。工厂就像一个黑匣子。订单被扔进去，不能出来。没人知道什么时候出来，它会出来多少。

现在的问题是：如果您不控制它，您将无法死亡，因为这是我们的方向，但是如果您很愚蠢，则无法在研讨会中进行。那你该怎么办？我们可以取舍吗？我们可以使用诸如每月和每周计划之类的指导计划使用决定性的指令计划吗？这就是为什么我们提出冻结计划和滚动计划的原因。

制冷计划和滚动计划是生产管理中的常规行动，但是如何将其实施到位并不简单。

让我们改变主意。如果我们做一个月的事情，我们将永远不会死，即使我们做了一周的事情，我们也永远不会死。因为我们为死亡做事，所以我们做不到。如果发生事故，我们该怎么办？那么明天的事件怎么会被拒绝呢？今天是明天确定的，可以吗？有人说他们永远不会死。然后，您不必这样做，您的管理层不必这样做。到了晚上，您不知道明天该怎么办，并且有很大的变量。你还在做什么？

请注意，我们的思维方式是确保死亡。一个月或一个星期永远不会死。明天我们总是可以死。因为今天我必须知道明天要使用多少个设备，明天要请假，以及明天制造产品的材料是否已经回来。如果您甚至不知道材料明天是否会回来，那么明天就无法安排生产。因此，无论如何，今天，我可以检查到哪些设备，人员，材料等，然后选择到位的设备，人员，材料等，我可以肯定地告诉车间，明天您会这样做。

有人说：决定今天明天有什么的意义是什么？这很有意义。因为有几个点：

首先，添加了一个动作。在明天生产之前，我们将全面检查明天要下令的各个元素是否已经到位。许多工厂缺乏此行动，他们只发现明天去收集材料时没有信息。我可以在前一天晚上检查一下吗？我发现是否不是前一天晚上，所以明天我不会安排。明天早上拿起材料时，您会发现没有材料，这意味着研讨会中的工人必须等待至少半小时才能重新安排它。这样，它将是半小时或一个小时。如果每天这样，将浪费多少工作时间？

当我们去一些公司时，我们会添加——的动作。前一天我们下班时，我们首先确认明天的订单材料是否已经到达，并一一检查。此动作本身减少了第二天等待时间的浪费。

明天设定是有意义的。今天，我可以检查缺少的东西，至少是为了避免没有材料，临时订单更改以及明天收到材料时等待的工人。一些公司实际上在研讨会上有这种事情：我发现第二天我没有收到材料，所以我问了计划部门。规划部门说，我不会首先执行此命令，并将更改为另一个命令；但是当我收到材料时，我发现该订单也没有材料。我基本上改变了订单，并在一个早晨收到了材料。这是真实的情况，为什么要打扰？添加这种固定的死亡行动将使我们能够在此之前进行全面检查。

其次，在计划部确定了这一切之后，它可以对研讨会实施严格的控制。

由于所有因素都到位，因此您必须明天按时生产它们。目前，该计划的权限将提供。首先要做任何事情，至少建立了计划部门，该机构培养了权威和行使权威。许多公司规划部门没有权力，研讨会并未认真对待计划部门。现在我决心这样去世了，计划部门至少可以命令您明天这样做，因为我检查了，一切都到位了。因此，这是建立规划部门权威的好方法。

冻结计划中有一个想法：必须先检查所有内容。现在，当我们进行工厂管理时，我们始终在此过程中一直在纠正和检查问题。这会浪费时间和人力，如果您不了解这一点，您将走错的方式。

现在，明天可以完全确认，因此，明天之后的第二天不能100％确定。可以确定80％吗？由于一天之后有变化的因素，因此只有80％的人被确定，其中20％不确定它们。有活动的空间，可以允许插入订单，但是您不能随意插入它们。您必须获得老板的认可。这样做至少将阻止研讨会做任何想做的事情。只要研讨会做任何需要的事情，情况就会变得越来越糟，因为人为因素不确定，情况会变得越来越糟。

获得的一天之间的时间间隔更长，并且会有更多变化。可以设置50％吗？这就是冻结计划的含义：无论如何，无论您现在告诉我什么，我总是可以找到一种约束您的方法。简而言之，我不能仅仅因为您找很多借口而对您做任何事情。

我们必须实施此形式和这个想法。这是管理专家为具有很高可变性的公司提出的管理模型。

许多经理尚未完全理解其精神。它的精神是什么？无论如何，我正在考虑让控制渗透的方法。

如果是第20天，第21号的生产任务已确定为100％已死，第22％的生产任务已确定为80％，而第23％的生产任务被确定为50％。在21日，我决定在22日死亡。最初是80％，但现在是100％。最初的第23位是50％，但现在我将其设置为80％。 24日被包括在内，并将其设置为50％。这是一个滚动计划，它考虑了变化和控制。然后，类比，您将了解在22日上该做什么：确定第23号死亡，将80％的位置设置为24号，包括第25号，而忽略了第25号之后的事情。该模型的最大优势是我们可以提前研究它，并确保确定所有类型的事情是否已提前到达。

我们不是今天和明天在Aotron中决定，而是提前三天。也就是说，我们将在18日确定第21号，并告诉规划和物业控制部门，以查看第21号命令的各个元素是否在18日订立。我们必须遵守指导意识形态，也就是说，我们事先检查工作的所有方面，并确保我们可以死亡。只是这样的早期检查可以大大提高我们的生产管理效率。

当我们在奥特隆（Oteron）采取此操作时，它的产量增加了30％。当时老板很犹豫，我们甚至在八月失败了一次。后来，老板说他必须执行它，然后在国庆节之后再次执行它，并添加了一些奖励行动，如何奖励那些完成任务的人以及如何惩罚那些未能完成任务的人。许多团队在同一天获得了数百人元的奖励，他们开始这样做。

根据该冻结计划的要求，例如，如果材料没有回来，我们认为材料肯定会明天回来，我们一定会死的。如果我们明天真的不能回来怎么办？根据滚动计划的要求，整个工厂将被关闭，所以不要更改它！这就是冻结的意思，神圣而不可侵犯！经历了一次之后，购买者从不敢于再次忽略他的职责。

这项业务的老板非常好，尚未返回单个材料。我们问他该怎么办？老板坚定地说：“不调整！”每个人都停在那里，这取决于购买者应该做什么。那天对买家来说就像一年。坚持不懈，他再也不敢再胡说八道了。为什么？如果他不为一分钱惩罚他，他真的很不舒服，整个工厂都会注意他。在过去两个月中，产量增长了30％。这意味着一天之内有几千个单位增加了。

因此，有时候这确实是一种信念，您需要对管理和改变有信心。冻结计划再次解释了什么是控制。如果您无法完全控制它，则还必须控制其部分；如果您长期无法控制它，则还必须控制它的一天，简而言之，您将无法放手。

第三，数据和标准化。为什么数据化可以降低企业的不确定性？因为如果用模糊和情感语言描述了一个事情，我们经常认为这几乎是相同的。 “绝对”正是对不确定性的描述。首先，我们必须在描述中实现确定性，因此，我们的指标的改进不应与它是好是坏有关，而是多少，而准确的数据是多少。

当我去维顿时，老板说他的准确交付率为90％。我触摸了它，告诉他是45％。他的90％是如何来自的？这是基于他的感受，他认为这可能就是他的样子。我的45％被计算出来，他认为这是90％，所以他不急于抓到这件事。如果他知道这只有45％，那就太神奇了。他的90％是感性的描述，我的45％是统计描述，这是基于数据的描述。

基于数据的描述可以抓住问题，因此我们需要做的第一件事不是改善数据，而是建立数据系统。为什么要构建数据系统？因为只有基于数据的描述才能避免不确定性并提高我们的确定性。为什么公司中的人们不能做得很好？因为他对不确定性没有深刻的仇恨。因此，我们认为，无论指标是好还是坏，我们都必须首先确定指标。

其次，这是标准化。除了数据化外，我们还在企业中工作，我们还在标准化方面工作。标准化是非标准化的。非标准化意味着各种事情，各种事情意味着不确定性。标准化直接导致确定，减少和消除不确定性。在一句话中，您将被杀死！当我们去公司时，为什么我们要进行早期审计？这取决于您是否按下它，以便您可以养成让您这样做的习惯。这种习惯的相反是做自己的事情并做任何您想做的事，企业需要治疗这两种奇怪的疾病。

如何治愈？要将其扎根，让他养成某种做事的习惯，即标准化。告诉他，你必须这样做。我们的许多老师都不知道标准化工作的真正目的。设置过程后，他们认为这是一个比较过程。实际上，我们在公司中添加了强大的药物，以便从现在开始来公司的每个人都知道，任何事情都不应随机做，一切都在井井有条。什么是布局？没关系。大量过程引入了这种意识，然后通过大量审核来实现此概念。

许多公司正忙于进行此过程，并随心所欲地进行审核。他们认为，如果完成了该过程，那么不审核而根本不检查是他们的业务。如果您不检查工作，则不必这样做。因为我们的目的不是您的工作本身，但是您的工作需要养成某种习惯。只能确定什么？检查！因此，我们强调审计和检查是如此重要。因为只有连接这两个环，一个是设定规则，另一个是检查，只有连接这两个方面才能解决某个问题。

标准化包括表格和流程。

第四，学习辩证思想，然后逐步进行。当您制定过程，系统和法规时，如何才能真正实施它？为了真正执行它，有一个重要的想法：形式比内容更重要。通过促进许多过程和系统，我们深入实现了这一点。

强调形式而不是内容意味着什么？一开始，我们必须首先引入一个过程和系统，无论它是否有用，是否可以增加生产，还是可以提高性能，我们都必须先以这种形式持续使用，即使它不了解它。

我们读了很多书，我们应该先记住还是理解？当您还是个孩子的时候，您就朗诵唐诗：“当您中午小麦ho小麦时，汗水会滴入土壤中。”你明白吗？您根本不明白这意味着什么。如果您的父母教您，您只会阅读它。这是学习知识的定律，一种心理定律，一种接受事物的定律，一切始于死记硬背的记忆。毛主席董事长有很多报价，我小时候不明白：“一个不怕艰辛，两个不惧怕死亡，克服所有困难和争取胜利。”您说您不了解这七，八岁的含义，但是每天，每天都会理解它，当您背诵它时，您会逐渐理解它。

这是理解的规则，一切都始于您认为没有意义或价值的事实。但是，您必须把它放在脑海中。这是一个篮子。有了这个篮子，什么可以容易安装？您甚至都没有篮子，无论您在脑海中了解多少，都无法将其放在最终。结果，什么都不能形成。因此，表格是一个篮子。有了形式篮子，内容很容易填充。当我推广许多事情时，我说：不要讨价还价，为我做！做！做！您自然可以做点什么。所以我说：“没有什么是最好的，只有更好。”从坏处开始，从低标准开始。

首先，我们必须知道，我们的流程和系统的目的是什么？它是为了实现控制，规定和确定标准。这是一个统一的概念，是统一我们的实践。

由于它是为了统一，所以不要先寻找最好的，而要首先统一。这个社会的法律是否以低标准或高标准统一？必须以低标准统一。一些知识分子对中国的政治制度是自以为是的，并始终提出自己的思想。实际上，中国有十亿个农民。 1000万知识分子可以与十亿个农民相比吗？因此，这个政治制度必须首先适应农民阶级。他们的想法，需要什么以及他们愿意做的是这种社会体系的前提和标准。

任何社会中都有一些傻瓜和一些自负的人经常去断头台。为什么？他不知道这是社会法则。任何事物首先是在低级和低品质的人中统一的。如果您的水平太高，您将与现实脱离现实并寻求困难。

我们必须彻底掌握这个社会的法律，并了解认知法，社会法则和学习法则。只要一群人在一起，它肯定会在低品质的人中统一。因此，我经常对OUBO的咨询老师说：您需要了解普遍化。普及意味着即使您不是平民，也必须打扮，就像那些具有低级和低质量的工人一样。然后，如果您混在一起，则可以更改它们，并且可以真正解决问题。您每天坐在办公室里，在讲台上说得很好，但是公司无法改变它。因此，我们有一条规则，即教师不应该在办公室任职超过两个小时，他们应该被惩罚超过两个小时，他们都去了研讨会。

在管理中普遍是一件非常重要的事情，因为民粹主义意味着在低标准上运作和统一。

让我给你另一个例子。邓小平先生非常明智。他最大的智慧是发展一个一个国家，两个系统。一个国家，两个系统是典型的伟大实践，以低标准统一。香港是一个资本主义社会，大陆是一个社会主义社会。这两个系统中的哪一个更好？根据共产主义理论，社会主义是一个更高的资本主义阶段，因此大陆更为优越，但是为了统一，我们将实施一个国家，两个系统，让我们在统一时谈论它。邓小平提议