为什么许多公司不能实现敏捷生产和快速反应？
我相信公司中没有人故意延迟发货或故意从事破坏。每个人都想快速发货：业务部门正在等待获得佣金，生产部门正在等待获得奖金，而老板也急于赚钱。
既然每个人都想快速，为什么您不能更快地变得更快？这是因为公司的大量问题和异常我们无法迅速做出反应并敏捷地产生：有时产品大量重新制作，有时供应商的材料没有交付，有时来自同一村庄的十几个人在工作室中行走，有时设备再次破裂.
面对可能随时发生的许多异常，任何想法都是无能为力的。这称为“人类计算比天堂的计算还要糟糕”。唯一的方法是随时随地保持意识，迅速发现问题并立即解决问题。
意识问题比解决问题更重要。如果您缺乏意识，问题就会累积。当我们最终需要解决它们时，我们通常是无能为力的。因此，对问题的认识是消除问题的关键。
很多时候，我们看到老板的眼睛睁大了，蓝色的静脉破裂了，但是员工很镇定：商业部门说，该订单很久以前就下达了。每个人都说这不是他们的责任，老板不知道他们是真实的判决，哪些判决是错误的，所以他最终只能无言以对。因此，如果您没有意识到问题，肯定会有问题。
许多公司无法生产敏捷的生产并迅速对订单做出反应，这主要是由于他们自身的沉闷，而不是客户，而乏味是由于无知所致。因此，有必要在我们的订单上安装“ GPS”。例如，下订单后，我们需要逐步搜索，就像卫星定位搜索一样，您可以搜索订单的位置和材料所在的位置。一旦发现任何问题，我们就可以立即解决。
Ober敏捷产生的“ GPS”由以下三个组成部分组成：
第一个是日常计划。一些公司认为OBO计划压制任务。当我们在早期实施日本计划时，一位OBO项目负责人问：“有太多异常，即使完成了，也无法完成。”我说：“将日本计划理解为一项任务计划是错误的。日本计划首先是一种意识，放大镜和望远镜的方法。”尽管他必须根据我的确定要求实施它，但团队负责人仍然对日本计划感到怀疑。
一日计划刚刚启动时发生了一件事：当时，在团队领导下，公司的正常生产能力是每天2,000件，但有一天只制作了200件。一听到这一点，我就说：“这是一件好事。”团队负责人说：“从2000年起掉落是一件好事吗？”我说：“我们可以从这个问题开始，找出问题所在的位置。”
因此，他们遵循了线索，并严格调查了他们，发现某个过程被卡住了。实际上，在实施日常计划后未发现这个问题。公司中的人们已经知道了很长时间。但是我不知道这有多严重。从2000年到200，老板和每个人都意识到了这个问题的严重性，并意识到瓶颈失去的能力是整个过程过程的总容量和整个工厂的容量。
瓶颈不是将其挡在前面并停在后部的地方。这是不可避免的。面对巨大的生产能力损失。老板下定决心，因此在第二周，每个人都竭尽全力解决瓶颈。解决瓶颈后，总产出迅速增加。
那么，为什么日常计划有用？因为日常计划可以检测到异常，并且可以定量反映异常。
通过日常计划，我们可以每天比较正常的生产能力，以找出哪些地方缓慢，阻塞以及问题有多严重。没有日常计划，我们就不知道生产速度，并且我们错误地认为一切都是正常的。日常计划等同于每天拿放大镜，看看我们的生产是否有任何问题。发现问题后，请遵循线索，尤其是找到先前的过程，这相当于为公司安装望远镜。
此外，必须将日常计划发布给工作团队，机器和个人。换句话说，每日计划应在当天单位的时间单元中进行管理，在空间单位中，应在人单位中进行管理。
可以说日本计划是OBO的灵魂。没有日本计划，就不会有OBO。
第二个是每日准备。每日材料准备和每日计划对应于日常计划。日常计划针对生产管理，每日材料准备针对材料，即每天控制材料。 OBO的日常准备不仅是材料的准备，而且还包括所有准备的生产材料，例如设备，图纸，人员，材料等。
材料制备用于生产。没有物质准备，在生产过程中总会出现一种或另一种问题，这会浪费时间并降低效率。
我们的OBO准备工作由以下三个部分组成：
大型材料准备：收到订单后，进行订单审查时必须开始材料准备。订单审查后，形成了交货期分解，确定每个部门的时间节点和主要计划，然后对材料进行全面检查。
中等准备：也就是说，每周准备和每周检查。制定每周计划后，立即检查所有材料，然后根据实际情况进行调整，然后安排计划。该计划是可执行的计划。
小型材料准备：在中等准备和中等准备检查后，还必须进行小型材料准备和小型检查，包括每日滚动检查，为期三天的滚动检查或为期五天的滚动检查。可以根据公司的实际情况来确定滚动检查的天数，但是滚动检查的想法非常重要。
如果我们可以准备大型材料，中等材料（每周材料）和小型材料（每日滚动检查），则材料中不会有异常，我们可以在生产中迅速做出反应。
第三是日本的协调。如果在日本的计划和准备中找不到一些问题，请询问他们面对面和面对面的订单。例如，集会研讨会和组装研讨会每周一次与业务部门进行检查，并在匹配后签名。如果您不订购业务部门，很难随时了解客户情况和变化，并且要使业务部门负责，这将变得更加困难。
该订单还包括研讨会和研讨会对，过程对，材料控制和采购对以及采购和供应商对。
订单跟踪的最简单动作是检查订单，设立董事会，控制切换订单和每日报告（在研讨会单位）并举行协调会议。如果这些事情没有匹配，那通常会产生误导。每个人都在说谎言，我们将无法意识到真实情况。
日常计划，日常准备和日常协调都是对生产条件的认识。它们是生产管理组合的前三个单元。该公司必须首先采取这三个措施，以了解订单被困在哪里，立即处理问题，并最终顺利运输。
简而言之，意识到问题比解决问题更重要，这是快速响应的关键。
