为了实现“零碳中国”，需要在未来十年内坚持不懈的关键措施和实践行动。碳中性转型和可持续发展不再是企业的可选选择，而是必备的选择。根据麦肯锡研究，在环境，社会和治理（ESG）领域取得成就的领先公司将额外获得10％至20％的增长机会，并获得5％至10％的成本降低结果。鉴于公司大约有60％的ESG足迹来自其供应链，因此可持续采购将成为实现其可持续发展战略目标并创建新增长引擎的公司的关键。

今年，随着美国返回《巴黎协定》，欧盟，中国和日本等主要经济体就对全球气候变化做出响应达成了协议。世界各地的国家朝着应对气候危机的回应迈出了战略一步，该危机对解决全球气候问题产生了重要的积极影响。

根据《巴黎协定》，世界上许多国家都对碳中立作出了承诺。截至2020年10月，有127个国家承诺碳中立性，我的国家也已成为碳中立浪潮的成员。中国致力于“努力到2030年达到碳峰并在2060年达到碳中立性”的承诺对中国经济结构和技术途径的转变构成了非常紧迫的挑战。根据统计数据，我国的温室气体排放量约为全球总排放量的四分之一，其中大部分来自电力和工业，主要是钢和水泥（图1）。

目前，中国的一流城市正在逐渐引入碳峰和碳中性发展计划，而生态与环境部在2020年底以部门法规的形式发行了《碳排放权交易管理办法（试行）》。2021年7月16日上午，2021年7月16日上午，国家统一的统一碳排放式贸易市场开始交易，并开始了国家统一的贸易行业。发电行业有2,000多个关键排放单元，并计划在2025年覆盖八个主要的高能消费行业，例如电力，钢，水泥，化学物质，玻璃和造纸。

如何计算碳排放？碳排放的会计包括三个范围。范围是直接的温室气体排放，例如生产企业的烟囱和驾驶汽车排气管的排放；范围两个是使用电力，加热和蒸汽的排放；范围三是从生产过程中上游供应链和下游投资企业的排放。

重复进行碳排放的核算，因为范围2和3中某个企业的排放与范围1或2范围内其他企业的排放重叠。在碳中立性的过程中，如果上游大型企业更快地移动，它们可以帮助下游小型和中等大小的企业来减少排放量的偏差，从而减少了下降企业的偏差。

碳峰是指碳排放最高。碳峰的速度越快，总累积碳排放量的越小。对于一个行业来说，最简单的碳峰形式是最大化生产能力而不再增长，但这不是实现碳峰的最佳方法。将生产能力和行业增长从碳排放中解耦，并使用清洁能源，可回收材料等。更广泛的方法是实现碳峰的最有意义的方法。

碳中立对企业和采购部门意味着什么？随着全球经济的不断增长，消费者对可持续生活方式提出了更高的需求。尽管与欧洲地区相比，国内碳减少政策的引入开始很晚，但一些国内能源，技术和汽车公司已经开始对降低碳降低计划做出响应，例如建立绿色IT技术中心，零碳工厂等。

对于企业来说，在了解自己的碳排放量和价值链之后，他们可以进行基线计算，然后根据降低碳量措施为企业的碳中立性设定相关目标（图2）。

在碳排放的三个范围中，采购部门应重点关注三个范围，即供应链上游的碳排放，包括购买的零件，原材料和企业的商务旅行。

根据除航空业以外的国际碳排放信息披露项目（CDP）的2018年数据，大多数公司的碳排放量的约80％至90％来自范围三，预计将通过可持续的采购行为来控制它（如图3所示）。

如何以可持续的方式购买并在供应链减少碳中做得很好？

供应链中的碳排放管理与成本管理有许多相似之处。熟悉成本管理的采购经理可以尝试将各种类别中使用的成本管理方法映射到碳排放管理中。

根据企业上游供应链的数据（包括采购量，采购来源，供应商和其他信息），采购部可以逐渐建立可持续的采购流程和能力，主要包括以下4个基本步骤：

评估基准以了解和量化公司当前的碳排放基线，确定具有最高风险和改进机会的区域。从企业的整体可持续发展议程开始，找出应该关注并设定相应的可持续采购和碳中性采购目标的领域。

在基线评估阶段，除了从供应商那里收集数据并使用外部专业评估机构外，还可以通过升级或改善现有的采购数据分析工具来完成。

例如，采购部门通常使用的白皮书分析方法也可以应用于碳排放分析。例如，在整个生命周期中拆卸和分析产品或组件的碳排放，包括原材料，每个直接生产链路的碳排放，间接链接等（如图4所示）。

建筑核心企业应制定标准和政策，以衡量可持续采购，并将这些标准纳入供应商选择和供应链管理的特定过程。

可持续的采购和碳中性采购要求采购部门拉动端到端链，每个链接都必须实现一定程度的创新，从源搜索到采购策略的制定，再到供应商谈判，实施和产品发布。例如，考虑到进行总拥有成本（TCO）评估时，供应商邀请中的可持续性问题（RFI）模板的需求。除了常用价格，质量和交付要求外，采购部门还可以权衡并分类潜在供应商对自己的碳排放范围的影响，并充分探索与供应商谈判期间可能采取的减少排放措施以及对成本的影响。企业甚至可以在组织内建立相关系统，以干预具有高碳排放采购行为的业务部门，以直接影响其财务绩效。

飞行员价值创造项目公司应选择一系列与高优先级和与可持续采购有关的问题，并分析每个链接中可能的减排措施，然后权衡减排的潜在收益和额外成本，以帮助公司做出最终决策。企业可以从小型试点项目开始，并通过深入的跨部门创新解决这些问题，并通过改进措施补充。

在此过程中，采购部可以探索潜在的解决方案，并与其他部门合作开发和测试各种新方法，最终将这些新方法应用于整个组织和供应链。

例如，一家制药公司与最终客户和分销合作伙伴合作，在温度控制的运输过程中使用耐用和可回收的容器来替代一次性包装。优化的包装和运输过程设计帮助该公司实现了98％的回收率，远高于最初的80％目标。同时，这种创新的措施减少了500吨包装废物，每年节省了近2500万元的企业。

通过购买清洁电力，一家消费品公司将其提供给世界各地的工厂和200多个办事处。它已经与当地清洁能源供应商达成了战略协议，并通过整合了多个工厂的需求来获得优惠的价格。同时，该公司还计划加深与上游供应商的合作，并邀请他们通过自己的能源采购平台购买清洁能源，从而进一步减少公司自己的碳排放范围。

促进和改进促进：在企业中大规模促进成功的飞行员项目，将可持续采购的实践整合到整个组织中。企业应不断培训采购人员，以了解可持续采购，设定和分解目标的原理和应用，并定期跟踪绩效。

Purchasing personnel should not only learn how to use the principle of carbon accounting to compare the impact of different supply choices, but also continue to expand their impact on the upstream and downstream of the supply chain, conduct good publicity on emission reduction policies for suppliers, and with the support of corporate policies, help suppliers resolve specific capacity gaps, and invest in new technologies and skills of supplier R&D teams.

同时，采购部还应采用新的工具和数据源来进行更系统，准确的基线计算，碳排放白皮书分析和其他工作，以确定具有低碳排放或新技术的供应商，以帮助企业实现碳中性开发目标。

最后，企业需要将可持续和碳中性采购视为绩效跟踪目标之一，并调整相应的激励和绩效管理系统，以确保采购团队的努力方向与公司的可持续发展和碳中立性目标一致。

总结整个价值链中的碳中性转换涉及产品设计，采购，供应链管理，制造和其他链接。为了实现碳中立目标，采购部门需要通过管理成本来管理供应链中的碳排放。对于采购部门，追求可持续的供应商开发和供应商投资组合，进行可持续的，碳中性采购，从整个生命周期的角度来看，查看成本，有助于设计和研究和开发创新产品，并使用低碳物流方法在公司碳碳中性企业中心转化的过程中都是重要的联系。中国的碳中立之旅还有很长的路要走，这是当务之急。对于企业而言，只有通过更改其概念，提前进行安排，并继续赋予他们权力，他们才能领导行业的发展。

作者资料：徐浩是麦肯锡的全球总监合作伙伴，总部位于北京分支机构；

Liang Lehua是McKinsey的全球副总监合伙人，总部位于上海分支机构；

Li Shengyi是麦肯锡的专家副总监合伙人，总部位于深圳分公司；

Wu Yining是麦肯锡项目经理，位于北京分支机构。

麦肯锡公司于2021年获得版权。