我们OUBO对OUBO项目老师进行的最大评估的DIO项目的老板是，他们充满了研究精神并具有强烈的能量感。经过几个月的项目团队，几乎每天都采取了新的管理行动。

由于这些创新，其影响很明显：每月产出价值从超过1200万增加到超过1600万，增加了400万，增长了30％。

让我们看一下他们在计划模式下的创新：企业的最早计划模式是将其移交给研讨会，以在企业收到订单后安排生产，然后每个团队都会根据自己的情况进行。由于缺乏协调性，一些过程很快完成，有些过程缓慢完成，有些零件首先流动，然后该过程消失了，有些零件仍未在前研讨会中流动。这样，当他们到达包装车间时，它们就无法打包。半成品产品堆积在各种研讨会中，但不能将商品输入成品仓库中。这导致过程效率较低，但总体效率较低，精度较低和发货量低。

研讨会生产的核心在于支持流。如果没有支持，则流向后面是没有用的。无论是支持设施还是移动设施，都需要协调，否则在释放材料后，都会有混乱。

因此，OUBO项目团队的老师始于生产计划，以解决支持和移动性问题。

每天五点钟，计划部（PMC）的规划师将在第二天为木工研讨会提供生产计划。收到该计划后，木工研讨会主管安排了物料开放过程的生产。在切割过程之后，将在一段时间内实施切割计划后制定了锣机，钻孔和冷压过程。首先控制进食过程。

第二天早上，该小队领导者将研讨会主管安排的任务分配给了每台机器和每个工人开始生产的任务。早上10点左右，切割小队的领导人将其过程的生产状态反馈给了木工研讨会主管。根据切割小队负责人的信息反馈，主管开始为切割过程（例如锣机和冷压力）发布生产任务。

随后过程的生产任务必须根据切割团队的生产状态发布，否则将是没有用的。当然，如果研讨会主管没有发布用于切割后过程的生产计划，例如锣，钻孔，冷压和其他切割后的过程，然后使用这些切割后的过程来随意制造材料，那么生产过程肯定会是混乱的，并且产品将无法相应地流动。我们设计的计划方法既取得了控制和可行的结果。

该生产计划的效果非常重要。在20天内，木工研讨会的生产能力增加了20％以上。

我们只是谈论了木工研讨会的内部控制方法。让我们介绍生产系统的整体控制方法。请参阅下图：

上图的核心是向前推进并向后拉，清除中间或夹紧两端并清除中间的想法。如何夹住两端并清除中间？这意味着每个研讨会的第一步也是最后一步是严格控制的，然后拉出了中间过程。以木工研讨会为例：

每天都有一个切割过程来控制切割头的计划；木工研讨会终于有了试验组装过程，这是整个木工研讨会生产的支持控制。

试用安装过程等效于木工车间的运输。如果可以安装，则意味着可以将其移交给研讨会。我们在试验组装过程中制定了试验组装计划，实际上等同于整个木匠的装运计划。它来自计划部门进行订单审查时的交付时间分解，即每个研讨会的完成时间节点，与最终发货相对应。木工研讨会可以通过试用组装过程制定列表计划，以驱动各种木工过程。

木匠通过10点的计划安排每个过程的工作，这称为前推；根据试用组装计划，请在试用组装前检查缺失的工件，然后先前的过程需要加快试用组装中缺少的内容。这被称为背拉，中间过程产生试验组装过程。以后您想要的是焦点，这称为中间清洁。这相当于一个小型的木工车间向前推动并向后拉，并清洁中间，这确保了木工工作室中的每个过程都与试用组件的匹配相符，因此当您步行到白色空白的工作坊时，您将与您匹配。

然后，当我们到达白色空白时，光身过程是白色空白的第一步，采用了每日计划方法，这是另一个前进的推动。彩色擦除过程是其最后一步，在这里进行了另一个后拉，这是根据彩色擦除过程的日常计划来检查上一步以形成拉力。白色空白研讨会的前推在光身过程中，而后拉则在颜色擦除过程中。收到后拉过程说明后，请按照此操作。这称为中间清除，另一个前部向后拉中间清除。

每个研讨会都这样行走，以向前推动并向后拉以清理中间，因此整个生产都得到了控制，并且支撑流程大大增强，并且效果非常重要。

从2010年11月22日的Zeng Wei教授的课程内容中选择