我们将在我们所做的每件事中都面对已知和未知数，并将处理已知和未知数。

例如，制定生产计划时，我们必须处理已知和未知的人。已知的事物：客户交付要求，工厂人员数量，设备数量，过程路线，产品的材料组成，仓库材料的数量，材料清单。当然，一些公司甚至都不知道材料法案。

但是，基于这些已知的事情，我们可以制定好计划吗？实际上，这是不可能的。为什么？因为仍然有许多未知数：例如采购周期。确切的购买时间通常是未知的，供应商承诺您可能不是确切时间的时间。设备中有许多未知数。产品开始施工后，设备可能会在完成时突然停止。公司的质量状况有许多未知数，更不用说人员的心态了。

当公司同时面对已知和未知的公司时，该怎么办？这很简单，将未知数变成已知的。当OBO进行业务更改以及进行PMC（计划）时，必须采取两种基本措施。

第一个动作是正确的材料清单，否则您将不知道您的产品是什么材料，然后不会安排生产，并且不会购买材料。这是一项基本任务。

第二个行动是以正确的方式获取帐户卡，并了解仓库材料的真实情况。

但是并非所有未知数都会成为已知的。有许多未知的未知数。为什么？因为它不在您手中。供应商材料的交付时间和质量仍然大大波动，这种波动本身不在我们手中；许多公司的设备不是第一手设备，二手设备和二手设备，也很难避免频繁维护。最严重的是公司的人员。他们有各种各样的想法，并且可能在这样做时停止这样做。谁能完全控制这些未知数？

当某些未知数无法转换成已知的情况时，我们该怎么办？

频繁响应和快速调整。面对企业的当前情况，“频繁响应和快速调整”是一种基本的对策或基本原则。我还将这一原则称为非稳定企业的生产管理操作计划模型。

我们为什么这么说？因为我们现有的计划模型和大学中提到的计划模型都针对稳定的企业。稳定企业的采购周期，生产周期和各种生产因素相对稳定，并且可以相对标准化。

稳定企业的生产管理处理已知条件，而非稳定企业的生产管理则在未知条件下处理未知条件。因为您不知道可以按时回来有多少材料，所以设备会发生什么问题，甚至客户的订单交付时间可能会再次改变。所有这些都是非稳定企业的特征。

因此，如果我们不符合已知条件，并且许多事物未知，我们该怎么办？我们必须知道如何适应变化，并在操作过程中不断地将未知数转变为已知的变化。一旦满足已知条件，我们将做出决策，然后在实施过程中不断调整它们。这种游戏实际上是一种经常的互动式游戏风格。

就像一名篮球运动员上场之后一样，他绝对不会按照他在球场上学到的固定例行程序进行比赛，而是根据他当场掌握的情况将他的战术随时随地改变。从球场上的第一次到比赛的最后一秒钟，运动员都密切关注对手球员的状况，始终拧紧他们的紧张，然后经常调整速度和方向以找到正确的攻击位置。这是在玩，这是运动，这是竞争。

对于非稳定企业的生产管理，我们需要运动员之间的这种张力。

看看我们的公司，在经理工作的八个小时内，我们对处理各种变化感到非常紧张吗？我们对生产管理感到紧张吗？大多数时候，我们并不紧张。因为我们不紧张，所以我们什么都不知道。即使您知道，也不在乎。即使您在乎，也不关心。

规划部门的人员上班后，他们就打开计算机，然后删除一堆数据，然后出现生产计划和材料需求表。投标已移交给采购部门，采购部门在计算机上打字，然后将采购订单交给供应商，然后对供应商说：“请按照我的要求发送。”

然后完成了。

生产部门在哪里？生产主管没有代表计算机，因此他拿了一张白皮书或笔记纸，写了几句话：该小组做到了这一点，该小组做到了，然后完成了。对这种管理有频繁的回应吗？

我谈论频繁的响应和快速响应。有人说这不是科学管理。科学管理并不像我说的那么难。科学管理意味着我们只要将其敲在计算机前，就可以做得很好。我承认问题是，你能做到吗？你能科学地管理它吗？

海尔可以在4分钟内完成所有订单。该订单输入到计算机中，整个ERP系统将在4分钟内计算。将哪个工厂放入，应购买什么材料，在研讨会中应进行哪些准备工作，以及在4分钟内，所有这些要求都将被求解到相应的工作单位中。仓库，采购，生产，质量和技术部门将收到各自的生产任务。这称为单一。在4分钟内，每个部门将取代它，这是海尔。

经过数十年的发展，海尔实现了这一目标并实现了科学管理。您认为您可以做到吗？你认为你是吗？你离它很远。

当无法完成科学管理时，您不需要愚蠢的方法。剩下什么？剩下的是懒惰，剩下的是效率低下。不要谈论科学。管理不是科学，不是艺术，也不是技术。对我来说，管理是功夫。

在进行管理时，您必须彻底练习基本技能。在这些坚实的基本技能中，一个对我们非常有用，这是快速反应。如果研讨会中有异常，您可以快速反应吗？如果材料中有异常，您可以迅速做出反应吗？有吗？不！

OUBO PMC（计划）的操作模型以八个单词的形式反映了此功能：滚动检查，向前推和后拉。在收到订单后，主要计划检查，每月计划检查，每周计划检查和日常计划检查后，未知的事物变成已知的事物，然后根据装运情况不断调整装运情况，并且根据后续情况不断调整前线。这是后拉。

实施滚动检查，向前推动和向后拉的实际上是希望我们的生产管理将始终保持动态管理。如果您继续计划，您将开始经常跟进并在发现异常时立即进行调整。只有当这种动态张力有效时，才有效。

有些公司还进行调查，有些公司有债务，有些有债务延误，但这是没有用的。为什么？因为每个人都不紧张。

因此，要真正在生产管理方面做得很好，我们必须保持动态张力。这种张力表现为：

首先，随时随地了解计划的实施。这个“随时随地的任何地方”至少在几天内。

其次，如果发生异常，您必须非常紧张地处理它，并且必须给他人造成紧张，并且不要让他失去自己的软弱。

现在，我们的公司远远落后于发达国家的公司。其他人的效率是我们的效率十倍。要制造同一产品，一百人工作，我们需要一千人来工作。我们根本不必怀疑这一点。由于我们的管理人员如此落后，我们如何改善管理？我们依靠努力工作，努力工作和鲁ck。

如果您的效率低于其他人，那么您的管理水平比其他人差，您很懒惰，并且宽松地做，您的公司如何仍然生存？就像打篮球一样，您的技能比其他人更糟糕，您的体力比其他人更糟，而且您懒惰，懒惰，没有纪律和战斗精神。您如何继续玩游戏？

取自Zeng Wei教授2011年5月的课程内容