2010年9月，我接管了高迪项目。 Gaodi Sanitary Ware Co.Ltd。是Foshan的一家制造商，生产中型和高端浴室家具。经过数十年的发展，尽管该公司具有一定的规模，但其内部基本管理非常薄弱。当我们进入高迪公司时，我们的平均订单准确交货率仅为22.6％。

该项目第一阶段的前三个月，客户非常满意。可以说，Obo给他们带来的比他们想象的要多。但是在第四个月份，老板一旦定居得分就感到不高兴。为什么？ Oubo将准确的支付率从20％以上提高到70％以上，然后无法到达那里。老板认为，根据原始动量，下一个准确的转移率应为80％或90％。结果，他发现自己以70％的速度停下来，所以他不高兴。

如果这是一家普通咨询公司，人们会说：我将您增加了50％，并且生产有所改善。你为什么有任何意见？许多咨询公司这样做。如果客户有话要说，他们将用一句话阻止它。但是obo不这样做。我们正在考虑的是为什么准确的付款率达到70％时停止。我们不认为这是赚钱的问题，而是将其视为问题。我们停下来是有原因的。最后，我们与公司合作，仔细地找到原因。

当时，OUBO的基于工厂的老师和该公司讨论了该公司原始ERP软件的问题。由于该公司的原始ERP不适合Gaodi的生产模型，因此该公司的高管和我们的工厂项目团队都同意，如果不突破软件问题，就无法提高性能，因此该公司派人派人进行调查，并尝试在软件中找到解决方案。

但是我不这么认为。我的工作习惯是：遇到问题时，首先要在细化和频率上努力工作！

我去了公司网站，并迅速了解了一个细节：高迪的生产系统和业务系统分为两个地方，一个是高度高调的，另一个在佛山（Foshan）。业务部仅在一个月内为生产方提供了运输计划。至于每周该做什么和每天做什么，没有详细的订单反订单。这将直接引起生产失明：如果您急于做自己想做的事，那么您可能不会急于做自己的事情；而且这也可能导致客户需求的变化，但工厂不知道它，导致无法交付订单。

因此，我到达高迪时所做的第一件事是要求商业部门提供每周的运输计划，因为我认为现在的问题是商业和生产之间的沟通太少了。这两个部门很遥远，不会彼此移动。如果您一个月内扔东西，您可以保证货运吗？ OUB的管理理念很频繁，我认为如果您不经常做事很难做事。因此，我首先问，业务部必须每周给生产部门一个每周的运输计划；即使是电话通信，每天一次交流一次；来这里每周举行生产和销售协调会议。

该工厂用来制定生产计划三天，但现在我要求他们做7天，再滚动四次，即从明天到第七天制定计划，并在明天的接下来的七天制定计划，以确保每天运送的货物已被检查七次，然后才能发货。

当我们遇到问题时，我们不应该轻松地开始新的业务。许多人在遇到问题后立即开始一家新业务。当我从事咨询行业时，我遇到了一个这样的项目：当我推荐准备材料时，老板说不要推动它。他说我在你来的一个月前推了它，但是失败了。我说我仍然会推，但是我的推动方法与您的推动方法不同，最终结果使老板非常满意。

开始新工作通常不是解决问题的方法。很容易增加检查和滚动时间的数量！就像我们将水烧到90度并等待很长时间时，我们是否应该卸下火，并用炉子燃烧燃烧？不！我们只需要增加柴火，一旦温度升高，水就会沸腾。

我要求Gao di的生产计划进行7天，并在实施任何一天的计划之前检查了七次，只是为了大惊小怪。但是，他们没有像我问的那样立即这样做，他们推迟了一两个星期。最后，在我们反复的请求之后，他们认真地做到了这一点，并最终取得了对企业主感到非常满意的结果。

因此，管理层应该有想法，而不仅仅是方法。想法是信念，它们在某些简单的常识中坚定不移。例如，在不放弃的情况下深入研究细节并增加频率是常识，但它有效。

（从2011年4月4日的Zeng Wei教授的课程内容中选择）