如果刚刚加入公司的主管公开遇到他的下属，我们该怎么办？现在，一位主管将在不久后离开。一年将有几个工作来分析这个问题？我们应该从哪里开始？这个问题中有三个方：一个是新主管，另一个是主管的下属，另一个是问这个问题的人，他可能是老板或高级主管。无论是老板还是高管，他们的角色都相似。我们应该从哪里开始？我们必须从提出问题的一方，即老板或高管。我们中的许多人将首先建立企业，制度化建筑和绩效评估的促进机制。这些都是正确的。但是现在我们的紧急问题是如何使该主管在公司中保持良好状态。应该建立各种机制，但它们都是长期实践。我们现在该怎么办？这是为了帮助该主管留在公司中。这就是我们所说的一身思考。无论是主管还是老板问这个问题，他们渴望解决的是如何让受邀主管留下。我们不能说建立各种机制后我们将雇用主管。对于许多公司来说，这是不现实的。许多公司没有能力自己建立机制，因此他们希望邀请一些有能力的人建立机制。现在，该机制已成为雇用有能力的人的先决条件。如何雇用有能力的人成为一个无法解决的问题。让我们利用同一个人的同理心思考来帮助问这个问题的老板。实际上，在许多公司中，无论是老板还是高管，他们都有心态。你的心态是什么？如果您邀请一个好人结束，您可以自己节省麻烦和精力，然后将所有东西扔给这个人。这可能吗？不！老板永远不要认为您付给他的薪水高于您晋升的人，或者他的能力高于您最初晋升的人，因此您可以节省担忧，麻烦和精力。实际上，您无法保存这种方式。为什么？由于一个新人来到了一个新企业，因此他必须首先适应并了解新企业的各种特征，包括老板的个性，上级，同事和下属的个性，以及企业制作的特征和工艺。因此，问这个问题（老板还是老板）的人首先应具有帮助新来者并给予他良好支持和指导的心态。就像这个新男人骑着高大的马一样，你必须给他一步，然后才能下车。他骑着高大的马，但看起来不错。他只能从马降落。

他怎么能着陆？你必须接他。但是，公司中的许多人可能会在这个地方犯错。老板如何将主管接下来骑马？您必须让他知道具体的责任，工作范围，他可能遇到的困难以及他可能遇到的问题实际上是一项非常麻烦的工作，并且永远不会通过花钱来解决。有些老板确实具有成为交接经理的心态。这是不可能的，因为新来者与公司中的老年人有一个集成的过程。仅新移民的努力是不够的。因为他只是到达公司，所以公司的老年人会有一些不适和一些抵制，没有人会为他提供一些帮助。老板需要给这位主管一些指导。当下属与他对抗时，老板必须对这些下属做一些指导。主管与下属发生冲突是正常的。我在哪里可以邀请某人来管理人员？什么样的人被管理的人如此舒适？因此，作为老板或高管，您必须帮助这位主管处理很多此类问题。当然，在许多公司中，如果主管遇到这一点，老板会认为主管是无能的，他会想：我花了很多钱来邀请您邀请您，您会让我努力工作！实际上，老板和高管是否应该帮助这位主管？他应该帮助这位主管并解决这些冲突。这个过程不久了，因为主管在逐渐获得权威后可以自己处理。毕竟，在解决问题时，我们必须牢牢地帮助他人和同样的心。那是为了将他人和您自己视为一个整体。您不能仅仅因为它是别人的生意而忽略它。您无法看出这样的问题。看着这样的问题是许多人的习惯，这被称为自己的意见和自己的自私。在管理中，我们必须停止自己的观点和自私，以及别人遇到的问题，我们应该考虑我们还能对他做什么，并将他的问题视为我们自己的问题。以这种方式思考问题被称为均匀的智慧。以上内容摘录摘录摘自《知行合一要落地》作者：Zeng Wei第3章：同情心是第9章：同情的力量第4节：同情心没有问题（摘录）