思考每个人都经常做的事情，但是如何有效思考呢？我们看到公司中的许多经理整天都在思考事情，但是仍然存在许多问题，这表明我们的思维不是有效的。我们的思维在哪些方面有问题？

缺乏正直和系统性可能是我们思维方式上最大的缺陷之一。例如：我们的大量生产经理，例如大型集中生产，这意味着，当我们安排生产时，我们习惯于收集相同类型的分散订单以安排生产；或一次生产大量客户下达的订单。即使每天都需要小批量的客户需求，我们也愿意大批进行。因为我们认为它有利于减少电线和霉菌变化的数量和时间，提高效率，降低成本以及更好地利用原材料。因此，几乎每个负责生产安排的经理都喜欢大规模订单和大规模生产计划，因为他们认为这是降低成本的有效方法。

但是实际上是什么结果？也许线条和霉菌变化的数量减少了，过程效率已提高，并且材料利用率也得到了改善。但是，我们可以查看以这种方式安排的企业的现场条件，您将一眼看到：先前的喂养过程或喂养过程的效率很高，而随后的过程已经积累了很多处理零件。您向下移动的越多，流动零件向下流动越少，并且按客户运输需求顺序流动的越少。整个工厂都处于混乱状态，其结果是：客户的交付时间是无限扩展的，产品和原材料的清单正在迅速增加，并且长期以来连续返工解决了质量问题。员工面临着无休止的事情的尴尬境地，整天都感到困惑，但他们无法有效发货。

因为有很多东西，但辅助设施不多，因此最终可以组装很多东西，所以当然还有更少的装运量。即使是制造的，也不会急于将其放入成品仓库中，从而导致实际的装运量再次下降。简而言之，一开始就采用的大容量，高效和低成本模型导致了低效率，高成本和小型运输的实际情况。我们追求的恰恰与我们获得的相反。因此，公司中的人们整天都很忙碌，但是绩效的回报并不理想，因为他们的良好希望经常导致相反的结果。什么原因？

原因是我们思考问题的方式存在问题：从当地的角度来看，有效的行动是完全错误的；从当地的角度来看，我们的集中式和大规模的生产计划有利于降低成本，但是产生的混乱和缓慢的流动将带来巨大的成本。

在公司实施后，为什么我们的OUBO计划模型有效？这是因为我们通过“滚动检查，向前推和向后拉”动作有效地整理了材料流过程。通过检查客户的装运需求一周或三天，我们可以确定组装过程的生产安排和预处理过程，以确保客户想要的是客户想要的，并将客户的需求和后处理需求与上一流程的生产联系起来。此方法非常简单，但是非常有用，可以快速改善发货。因此，考虑客户需求是安排此过程生产的关键要素。

特定过程的生产日计划还必须考虑两个主要要素：后者是客户或下一个程序明天想要的；前者是该过程的先前过程是在第一天完成的（如下图所示）。假设有三个过程1、2和3，则必须通过检查26日的第三个进程需要什么，并检查第一个过程在24日在24日执行的操作，则必须全面制定第二个过程的每日计划。如果毫无疑问确认了第26个过程的需要的内容，则必须严格按照所需的数量和时间严格完成第24个过程中的操作，从而构成第25个过程中第二个过程的日常计划。

我们只是在这里谈论一个简单的模型。实际操作比这要复杂得多，但是原则是一个，即，在太空中以及以前的和后续部分，以及过去，现在和将来的部分，每天进行检查，每天进行检查，并每天检查命令，以制定每个过程的日常计划。

如今，许多中小型工厂都没有每日计划的计划，或者只是根据流程的生产能力和负载来执行任务。他们没有充分利用运输计划检查，并经常检查以前的过程来发布日常计划。在当前的大规模集中生产，高效率和低成本的指导意识形态下，没有这种前后检查和单手行动，生产管理是100％混乱，效率低下且高成本的。无法保证质量，员工的离职率将很高。这是整天都被困在整天被困的中小型工厂被困的泥潭。

Ou Bo先生所做的只是为了做一些前后检查。这项工作有点麻烦，但是效果非常重要。为什么？实际上，用老师的思维方式，它们比公司的传统思维方式更加系统性和整体。在太空中，他们通过调查行动与整个过程密切联系以前的过程和后续过程。随着时间的流逝，他们还通过调查将未来，现在和过去联系在一起。有了整体思维和系统的思维，效果自然是不同的。

当企业中的人们接收订单时，他们也可能通过订单审查，交付时间分解，主要计划等进行系统的整体思考，但是如果不能保证每天检查，这种最初的总体思维肯定会在大规模集中生产的生产方法下变得分散且混乱，从而导致整个企业的生产都没有计划。最后，每个人都只能对“治疗头部疼痛和治疗脚的疼痛来治疗头部”进行消防思考。这是中小型企业生产管理的当前状况。

实际上，我们在这里谈论的日常计划模型不是最理想的计划模型，也不是系统思考和整体思维的最理想方式。它只是它具有系统性和整体思维本质，但它也有其自身的局限性，并且需要更加精致和系统地进行。因为毕竟，该模型可以处理已经混乱的情况，并且调查工作量并不容易。仅通过ERP完成绝对不可能。必须通过许多手动动作来真正有效。例如：频繁的生产和销售协调会议，研讨会会议或行动，仓库材料准备措施等实际上是有效的。

通过完全解决管理问题，很难完全和最后的长期稳定性。由于没有外部约束，因此公司的员工很难继续坚持如此庞大的工作量。因此，有必要在此基础上进一步改进，以实现更好的系统思维和整体思维。我们称之为：首先以几天的单位和“滚动检查，向后推和拉动”形式以中小型工厂的形式实施日常计划模型。在此基础上，以几秒钟的单位实现精益管理模型，并使用客户所需的时间节奏来拉动整个生产过程。

通过在早期进行“滚动检查”的日常计划模型，我们可以开发一个精益管理模型，其目标是“缩短过程时间”。具体方法是：首先将整个过程链从购买材料分配给仓库，然后再将各种讲习班，以及每个过程直至发货，然后按时间段将整个过程链分开；将生产过程描述为时间链，在该过程中，每个链接产生的实际时间和每个步骤都必须清楚地标记；处理过程以单个产品的处理时间为标记；物料清单和产物内库存的暂停时间标志着。

由于此过程是材料价值升值的过程，因此该图也称为值流程图。实际上，这是对时空中整个生产过程的整体介绍。通过这种整体演讲，我们自然可以考虑整体。因此，这张照片是我们整体思考的第一步。

这种整体思维的本质与我们之前提到的“滚动调查”的日常计划模型的整体思维不同？在整个思考中，其时间单元为“秒”，而我们认为在“滚动检查”“日常计划模式”中的时间单元是“天”。

在精益管理的整体思维模型中，我们使用客户的总需求时间，删除总需求量，并获得每种产品生产的时间。这称为客户需求的节拍时间。它在几秒钟内，通常在几秒钟内或数十个秒。当我们面对十天以上的大量订单的概念时，研讨会中的工人不会感觉到实时压力，但是如果您发现我们为客户提供每种产品的时间只能超过十秒钟，那么每个工人在处理时是否更快或更慢。因为他直觉上的感觉是每种产品的处理时间。

因此，价值流程图必须具有客户所需的节拍时间，即公司向客户提供每种产品的时间，并将其用作衡量每个过程的生产时间表是否合理，暂停是否合理以及流量是否合理的唯一依据。就像刀一样，它可以切断我们所有的废物。如下图所示。

此外，每个过程中的所有废物都必须以时间方式表达，以便可以将这些废物与客户所需的节拍时间平衡。

大量购买材料显然很愚蠢。因为大量购买材料可以降低购买单位价格并降低成本，但长期停车将不可避免地带来更高的成本；如果倒入大规模的喂养或开放材料，则这种集中式生产时间表必须不受欢迎；长期的停顿或返工也必须消除；每个过程的生产能力不均匀也必须保持平衡。因为，只有通过进行此类改进，才能加速材料的流动，可以满足客户需求的节奏和时间，并且可以在企业中真正实现面向客户的指导性指导意识形态。

因为它使客户需要的节奏时间成为了整个工厂各个方面的操作和改进的指挥棒。这种系统的思维是前所未有的。它既是在几秒钟内都以客户为导向的，也是一种全面的思维，基于整个工厂在几秒钟内如何满足客户需求的方式。这种思维方式是工厂管理中真正有效的总体思维方式。

因此，Naichi Ono先生说：“可以说，丰田生产方法是一场有意识的革命，它需要从根本上改变人们的思维方法。”田中Masachiro先生还说：“丰田生产方法不是一种方法，而是一种为制造工人思考的方式。”他们俩都是日本丰田公司著名的领导者和专家。他们将丰田生产方法（即精益管理）定位为一种思维方式的原因自然可以从我们的上述分析中找到。

甚至田中Masachiro先生也对许多工厂经理进行大规模生产实践以降低成本的批评。他直言不讳地在《丰田生产的会计思维》书中说：“迫使现场降低成本将导致公司销毁。只要确保质量并持续缩短生产时间，就会随后收益。”这可能是日本丰田年度利润的秘密是美国三家主要汽车公司的利润。

为此，田中Masachiro先生专门解释了丰田（Lean Management）的会计方法。他认为，现有会计尚未考虑成本方面的时间因素。所有费用都可以转换为金额。如果您将1000万元人民币的材料保存在仓库中一个月，那么损失不是1000万元的利益，而是您应该赚的利润。如果您公司的毛利率为10％，库存营业额为一次，那么您一个月内损失了100万元；而且，如果您将材料库存减少到500万元，那么您的损失将仅为500,000元，而直接利润将为500,000元，这要求您以更快的速度交易。

因此，缩短过程时间是一种直接增加利润的方式。 Tanaka Masachiro先生称丰田的生产方法（精益管理）哲学，这是他从思考的角度看待的。因为我们在本文《空间和时间的起源》中提到，时间是一种思考工具，它将消失的过去和未来联系起来，这些工具并不真正存在，而真实的存在则融入了整体。这并不是很强烈的客观和现实，它对我们来说只是一个非常有用的思维工具。它的有用性在于它将不真实的未来和过去都包括在当下，使我们能够以整体方式思考一切。

没有这个工具，过去将完全消失，未来只会被猜测，思考活动将不会正常进行，我们只能在瞬间和碎片中逐个生活，我们只有感知，并且不可能有思考，而人性的优越性也不会反映。因此，充分利用上帝赐给我们人类的“时间”，以便我们可以利用它来连接一切，系统地思考，并利用真实理性的力量来识别和改善我们的工作，而不是简单地在情感上生活。

因此，学习精益管理不仅适合公司，而且是改善自己的心理水平，提高理性思维能力，并使人的生活更加理性和明智。同样，在第《空间和时间的起源》条中，我们还谈到了这个空间，也是我们对外界的内心投影。它使我们可以看到外界的所有事物都有统一的背景和愿景，并认为整个复杂的世界。这种基于空间的整体感对我们人民也非常重要。

在上述值流图中，我们可以看到整个工厂所有链接的时间链和整个结构。这也是我们系统地考虑精益管理改进的直观工具。因此，在改善精益管理的过程中，在自己的空间中培养一种诚信感也是扩大我们思想的绝佳方式。

人们经常说：“您的内心越大，您的职业生涯就越大。”这是指您内心的大小以及您可以拥有多少人和物品。有些人看着成绩时看不到其他人的存在。在看问题时，他们看不到自己的存在。这是由于内部空间的狭窄和不完整而引起的，缺乏整体空间感。这样的人在工作时总是会抱怨别人。

我经常听到一些公司部门经理抱怨老板总是干涉他的部门工作，他很沮丧。我告诉他：实际上，每个老板都想成为一名交接经理。如果您做得很好，老板绝对不愿意每天干预您的业务，因为他想担心的部门太多了。

因此，只要我们经常在心中建立一种整体感并进一步扩大我们的空间和时间，我们就可以有效地思考。这应该是精益管理成为工厂最佳管理方法的根本原因。

每个企业的精益管理方法绝对不同。零库存，准时生产等可能不一定在许多中小型工厂中实施，但是其时间链的概念肯定会使我们能够有效地考虑工厂中存在的各种问题。通过这种思维方式，任何公司都可以改善，大小，并使用它来培训和培养员工，以建立具有真正市场战斗效率的制造团队。这可能是精益管理的真正价值。