众所周知，丰田在国际市场竞争中取得成功的秘密之一是创建一种新的管理模型—— Toyota生产方法。
现在，关于丰田生产方法的研究已经在世界各地传播，许多研究和促进丰田生产方法的公司取得了相当大的成果，例如美国的精益生产。因此，对于那些熟悉或从事制造业的人来说，丰田的生产方法及其提高企业生产力的奇迹效果可能是众所周知的。
但是，在中国，丰田的生产方法的全部情况更多是要从管理顾问那里学习一些碎片，他们为企业提供丰田生产方法管理提供指导。这是令人遗憾的事情。
现在，这种遗憾将成为永恒的过去，因为我们可以真正看到Toyota生产方法3——的主要创造者——的书——年的秘密，Toyota Motor行业公司前副总裁。
从这本书中，很难发现丰田生产方法的理论框架实际上主要包括“一个目标”，“两个支柱”和“一个基础”。一个目标是以低成本，高效率和高质量进行生产，以最大程度地提高客户满意度。
这两个支柱是守时和自主的。准时生产意味着将市场作为适当数量和高质量产品生产的领导者。这需要基于将生产和升级作为条件。自动化是人员和机械设备之间的有机协调。
一个主要的基金会是指改进，其中主要包括：总体上总有改进和改进的余地；消除所有废物；并不断改进。
通过第《丰田生产方式》本书，我们可以意识到，丰田生产方法实际上是一种生产方法，“为了实现对员工，社会和产品负责的目的，目的是完全消除浪费，并基于持续改进，我们采用了守时和自动化方法，以追求制造产品的理性性。”
简而言之，丰田生产模式的想法的最终目标是最大化企业利润。丰田生产模式管理中的具体目标是通过消除生产中的所有废物来最大程度地降低成本。丰田通过一系列方法（例如，按时生产，总质量管理和并行工程技术）消除了所有浪费，并最终使利润最大化。
拉动时间生产需要最终用户需求的生产起点，强调物流平衡，追求零库存，并要求必须及时交付下一个过程所需的零件。换句话说，可以手动进行生产节奏进行准备和控制，但是对于每个过程，有必要确保后续过程的供应准时。
由于采用了拉型生产，因此每个生产单元基本上完成了生产计划和日程安排，并且不使用集中计划，这使得在运营过程中极为重要的生产单元之间的协调。在这方面，生产线依赖于一种称为“看板”的形式，即该信息由看板传达。总质量管理是指生产质量管理，以确保产品的最终质量。请注意何时进行质量测试和控制，以确保及时发现质量问题并培养每个员工的质量意识。如果发现问题，请立即停止生产直到解决该问题，以确保没有无限制产品的处理。
并行工程是指在产品设计和开发过程中概念设计，结构设计，过程设计，最终需求等的组合，并且所有工作都是由与其相关的项目团队完成的，以确保其以最快的速度和所需的质量完成。
在此过程中，小组成员安排自己的工作，但是他们可以定期或任何时候提供有关信息的反馈，并协调和解决出现的问题。使用现代的计算机集成制造（CIM，计算机集成的手机触发）技术，在产品开发和开发过程中实现了辅助项目流程的并行化。这也导致了丰田生产方法的另一个主要概念，即——零库存，这是随时反馈订单信息并实现生产和销售的并行化。在研究了整本书之后，我们可以进一步发现，可以实现“拉动时间生产”和“不人道”的核心，而总体质量管理和平行工程可以发挥比大众生产更大的作用的原因实际上是完全基于协作的团队工作方法。
基于团队的工作方法意味着，每个员工不仅在工作中的上级执行命令，而且更重要的是，积极参与其中并在做出决策和协助决策中发挥作用。团队成员强调，一个人的专业知识是多伦理学，工作氛围是信任，它的重点是长期监督和控制，并避免审核每一步以提高工作效率。
组织团队的原则并不完全由行政组织划分，而是主要基于业务关系。团队的组织正在发生变化。不同的团队是为不同的事物建立的，同一个人可能属于不同的团队。
可以看出，丰田的生产方法在组织，控制和其他系统中具有自己独特的特征。 ——基于一种基于团队的内部工作方法。在外部企业之间密切合作的环境中，对物流平衡的无限追求正是它的核心，本质和神秘！
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- 本文摘自《丰田生产方式》中文版本的《丰田生产方式》。作者：《窥探丰田的奥秘》 Cheng Yuan，Automobile Weekly的总编辑，以及国家理事会的全国杰出贡献专家。
