大型企业的疾病是企业发展中无法避免的障碍。我总结了大型企业疾病的特征，为“肿的组织，过度，低效，士气低下，混乱的投资以及无法控制的管理”。患有大型企业疾病的企业可能具有或全部。一旦企业患有大型企业疾病，它将继续提高水平，组织将继续扩大，运营程序变得越来越复杂，组织效率变得越来越少，员工变得越来越少。大型企业的疾病是许多大型企业崩溃的内部原因。

如何预防大型企业的疾病？有必要通过管理朝相反的方向推广它。企业必须学会划分和减法，有意识地控制扩展并缩小规模，以便企业可以继续朝着组织的改进发展。公司的成长是循环的，并且将始终从小到大。当它生长到某个阶段时，它将成熟。成熟是一件好事，但是成熟后，老化和生病很容易。大型企业必须始终保持清晰的理解，始终当心大型企业的疾病，对一切负责，与数字交谈并学会以中等方式发展。

如今，大多数大型企业是通过重组和发展而发展的。合并不仅扩大了规模，还减少了恶性竞争。但是，合并的公司通常在文化融合和管理效率方面存在问题，并且有很多合并失败的案例。在1980年代，我阅读了由日本企业家Hiroki Sakai撰写的《我的企业分家》，并提倡如果公司想充满活力，它必须无限地将其股票分开，并尝试减少会计单位。如今，合并和分裂常常困扰我们。有一个古老的俗语：长期的团结将导致分离，长期分裂将导致团结。经营业务也是如此。

大型企业必须很小，小型企业必须很大。就像生活的延续方式和大家庭瓦解的过程一样，生活不能贯穿个人，但继续逐渐繁殖。从这个意义上讲，生活是永恒的。企业也是如此。投资新公司并开发新业务是一种持续生活的方式，而老公司和老企业应退出时必须退出。这被称为扔掉旧事物并带来新事物。如果没有人辞职，并且生成了许多僵尸公司，那么该公司如何变得更好？正如《家》 《春》 《秋》所写的那样，老式的中国大家庭在中国共和国完全失去了活力。每个人都一直想一起生活，年轻的夫妇一直想过自己的生活，但最终，家庭仍然必须分开。

中国建筑材料是一家已重组和成长的公司。我们已经有机地处理了组合和细分。根据综合管理和控制，我们根据业务领域将附属企业置于不同的专业平台上，以确保每个子公司都非常专业。例如，水泥业务分为9个完全独立的公司。

国务院的国有资产监督和行政委员会现在正在为投资公司开展试点项目。这是企业“分开”的好机会。最好的模型是投资公司投资于独立运营的不同专业公司，但规模不应该太大。太大会增加成本并失去市场活力。实际上，大多数中央企业已经分裂了企业。例如，中国建设有8个局，每个局都是一个独立的竞争机构。我曾经与中国建筑领导人结束后讨论了协调问题，但他认为，恰恰是这种饮食方式，甚至利用内部竞争，使中国建筑公司能够获得竞争力并迅速发展。简而言之，历史证明人们没有动力吃大锅。