[摘要]在目前加深国有企业改革的背景下，国有企业必须改变自己的业务方法并发展为市场化，并调整公司的发展。 By optimizing the allocation of state-owned assets and improving the operating quality of assets, state-owned enterprises improve the internal financial management and control efficiency of units, in order to strengthen control over financial assets and financial funds, and gradually promote the transformation and development of internal financial accounting to management accounting, improve the operating level of state-owned enterprises, and enhance the financial control capabilities of state-owned enterprises.

[关键字]国有企业；财务转型；价值创造；管理会计

1。国有企业的财务转型方向

在国有企业的现代化改革过程中，财务管理和控制是公司的重要业务联系。为了适应国有企业的加深改革的要求，国有企业应组织内部金融人员以逐步改变传统的工作方法并改变金融人员的思想和概念。传统的财务会计主要为公司的股东和经理服务，而会计工作的重点主要是会计和监控。此会计功能无法再满足现代国有企业转型的要求，也无法为国有企业的运营商提供足够的数据支持。国有企业应指导内部财务会计向管理会计的逐步转换，以促进金融人员转换为战略财务管理和控制方法，从而提高国有企业的运营价值；同时，管理会计还可以为公司高级管理层提供投资决策控制的信息支持，而国有企业还可以使用它来促进内部财务工作与各种工作（例如业务生产和采购）的整合。因此，财务控制的概念可以渗透到商业人员中。目前，基层商务人员还应注意各种链接（例如该单元的内部项目构建）的风险控制。 [1]

2国有企业的财务转型基础

2.1建立坚实的财务管理基金会

财务部加强了财务管理基金会，以提高基本工作的效率。国有企业可以通过建立金融共享中心并建立金融集中的会计管理平台来实现内部国内企业内各种业务的统一会计；同时，应在国有企业内建立标准化的财务管理流程，并应制定标准化的财务分析报告；在公司内部，将实现公司内部人才资源的汇总，并将加强集团公司资金的管理和控制，从而降低公司运营期间的风险；通过在公司内收集空闲资金来建立基金管理和控制平台，将实现合理的分配和利用单位内的资金，并将降低财务资金的管理风险，并在公司内建立一个统一的基金支付平台，以避免非法使用资金。

2.2培养优秀的人才管理团队

要建立一个用于管理会计的工作系统，我们必须组织单位内的业务部门和金融部门以选择高端人才。同时，国有企业还应积极从外部市场招募高端会计才能，以满足国有企业业务运营和职能管理活动的需求；并为金融部门提供熟悉业务和熟练财务管理技能的才能，以确保金融人员是熟悉各种活动的复合高端人才，例如基础设施建设，生产管理和公司的运营控制；该公司还应创新设计人才培训方法，加强公司内部人员与金融人员之间的沟通，并加强商业工作与财务管理工作之间的联系和整合，以培养国有企业的高端业务和财务才能。

2.3建立管理机制

在国有企业促进财务转型的时期，他们必须引入先进的外部财务管理概念，还必须建立与财务转型相匹配的控制机制和管理系统。目前，应在国有企业内建立从上到下的完整决策机制，并应建立从底部到顶部的积极反馈系统。没有机构保证，无疑可以徒劳地将财务转型付诸实践。只有在国有企业的上层建立顶级管理会计机制并在金融部门建立相应的管理会计工作系统，才能确保成功实施管理会计模型。目前，有必要优化公司内部的各种管理流程和财务系统，在各种业务活动中建立业务价值链，并在国有企业内建立一级业务流程。

3国有企业的财务转型实践和思想

3.1优化并分解财务职能

管理会计还包括各种活动，例如计划控制，成本控制，融资活动，投资管理，绩效控制，风险控制等。除了预算控制，成本控制，投资和管理会计融资外，所有这些都属于传统的财务管理范围，其他应用程序领域也是新扩大的管理会计范围。在促进财务转型期间，我们必须建立一个相应的组织结构，以应用管理会计并建立一个完整的系统。同时，我们还必须打破现有的金融工作责任系统。随着国有企业内部财务转型步伐的持续发展，财务人员必须深入公司内部的一线运营地点，以监督使用资金用于每个单位的内部活动。这些工作职责超出了传统会计的范围，这将大大扩大财务管理的范围；此外，可以将更多的监督机构添加到金融人员，这对从事管理会计的人员的要求更高。如何定义明确的财务责任将成为国有企业财务转型的主要问题。随着国有企业金融工作变化的不断变化，公司内部金融部门的权力将逐步优化设计。在整个国有企业的业务链中，确保公司价值链业务链的平稳完成是财务的重要功能。因此，金融人员必须对公司的各种业务运营有深入的了解，并为公司的主要业务投资，融资活动和业务运营提供相应的专业财务意见；加强公司内部各种业务数据的分析和采矿，并建立涵盖业务领域的财务职能；通过在国有企业内建立业务和财务管理模型，它被用作为公司的业务价值增加价值的工具，然后反映财务的业务价值；渗透金融人员进入公司的价值链，从而扩大了金融工作责任的范围。

3.2建立信息系统

随着国有企业逐渐意识到金融工作和业务活动的综合发展，目前，国有企业必须在单位内建立一个顶级信息监控平台，同时，在财务分析，会计，预算，筹款管理等中建立完整的信息管理和控制系统，以促进财务的平稳转型。国有企业有许多用于财务信息的指导，但是在国有企业内建立财务共享平台是实现内部财务共享的重要一步。在国有企业内建立会计系统，业务决策者将建立一项顶级系统设计计划，以满足将来的国有企业的运营要求；将各种业务平台集成到国有企业中，并在单元内优化和重新创建业务流程，并将高级管理会计思想集成到金融系统的建设中；在单元内建立一个大数据财务管理共享平台，并使用大数据工具深入探索和分析业务系统中的大量数据；建立一个业务决策系统，以整合国有企业的业务和融资。在大数据的背景下，应集中国有企业内的各种资源来探索数据的潜在价值，以便可以为公司战略执行，战略制定和投资等各种活动提供数据支持。

3.3财务功能定位的变化

国有企业应通过促进该部门的内部财务职能的转型来逐步发展现有的财务工作，以朝着战略金融，商业融资和共享融资。其中，国有企业可以建立战略金融中心，以科学分配该单元内的各种资源，加强监控每个子公司的财务政策的实施，并建立一个完整的战略财务管理控制系统和标准；此外，有必要加强对集团公司内部资本的赞赏状态的检查和评估；在国有企业中筹集空闲资金，并使用资本运营手段来提高资本的升值效率；并严格控制每个子公司的重大批准事项；建立面向业务的金融中心时，有必要加强下属子公司的各种业务活动的批准，以确保子公司可以实施该集团的整体战略计划；财务管理中心应注意国有企业内预算管理，成本控制，融资管理和绩效评估的各个方面，并逐渐将财务工作转移到业务端。

4结论

在新时代，国有企业应加强对单位内部财务管理的控制权，并通过促进财务转型来提高财务工作效率。同时，他们还应引入先进的外部财务管理概念，建立战略金融中心和共享中心，并加速国有企业内管理会计的应用和普及；建立现代财务管理系统并建立财务管理信息平台；并通过使用信息平台来实现金融与各种业务之间的联系。此外，公司应加强对部门内部财务人员的培训，建立复合高端财务人才，并允许金融人员掌握某些商业知识，以增强财务工作在商业工作中的整合。

参考：

[1] Liu Chunxia。基于混合改革的国有企业的创新和转型[J]的创新和转变分析。 Caixun，2019（2）：92-93。