为什么生产计划难以实施？因为计划不会很快改变！该计划最初是计划得很好的，但是我们发生了一些意外的事情。最初的计划被中断了，计划必须更改。

为什么战略管理对中小型企业的影响很小？因为工厂的变化太快了，公司的市场发言太少了，因此必须跟随市场。因此，中小型企业的获胜方式不是布局或策略，而是快速响应！

大学中提到的计划模型完全依赖于计算。它根据您的生产周期和采购周期来设置您的预时性，即计算生产提前量。该模型对中小型企业不起作用，因为中小型企业的异常因素太多，中小型企业的计划模型应是约束模型。

这也是中小型企业中ERP成功率非常低的原因。 ——ERP针对稳定的生产，稳定的生产标准工作时间，稳定的生产周期，稳定的采购周期……不稳定是中小型工厂的特征！

哪些中小型企业可以将其采购周期输入ERP系统，并基于此计算材料的正常返回时间？恐怕没有。因此，材料例外及其自身的例外使得无法准确收集和使用ERP所需的基本数据，因为您的数据根本不可靠！

ERP和大学教科书中的计划模型的目标是稳定的生产，而当今的中小型企业只是不稳定的。那么，我们该如何处理非稳定计划模型？ —— OBO提出：“滚动检查，向前推，向后拉。”

滚动检查分为以下步骤：

步骤1：订单审查（首次检查）。收到订单后，每个部门将预先分析和讨论订单。如果有任何问题，我们将一起讨论对策。如果无法解决，我们将与客户沟通。如果解决了问题，则责任将被分配给该人，并定期解决。

一些公司之所以没有这样做，是因为他们不想依靠计划部门来管理生产，而只想依靠生产部门来管理生产本身。但是，生产部门在管理生产方面有很大的局限性，因为生产过程不能与材料分开，而且物质问题是生产部门无法控制自身，而设备和技术也是如此。因此，企业必须有一个协调生产和运营的部门。

生产部门中发生的异常情况通常不是生产部门可以单独解决的问题。例如，如果在生产过程中找到了传入的材料，生产部门可以去供应商吗？这是不可能的。生产部门只能找到采购，但这不是解决方案。因此，生产部门必须报告它，并且必须有一个部门来协调和解决它。该部协调和解决的是计划部。

步骤2：交货期，每月计划和每月检查的分解。根据交货日期分解每个部门的每月计划。一些产品的周期短，无法制定每月计划。他们只有一个每周的计划，或者只有主要计划，这取决于生产周期的长度。

在制定月度计划后，必须进行每月检查。如果您发现您要下个月要制定的某个产品的采购订单尚未提前放置，则必须立即敦促采购订单；如果您发现该过程尚未开始，则必须立即敦促该过程。

每月检查可以提前一个月检测异常，然后将其调整为先前的过程和采购。这是一种拉动前一件的作品，称为拉力。如果例外很长一段时间并暴露出来，我们经常会措手不及，无法解决，但是如果事先检测到它，情况将会大不相同。

步骤3：每周计划和每周检查。将每月计划分解为每周计划，澄清每个过程和部门在一周内应该做什么，然后进行每周检查以查看先前的过程和采购情况，它还包括对技术信息，材料，设备等的调查：设备有任何问题吗？过程完美吗？检查标准有什么问题吗？质量会有任何问题吗？

通过每周调查，发现了一些异常，并提前解决了。该计划也可以作为必要的调整。因此，除了“频繁”一词外，“早期”一词在管理中也非常重要。事先防止许多问题并提前解决。这是管理。

步骤4：日常计划和日常检查。 OBO还称其为冻结日计划：明天该怎么办？要做多少？这些都是注定要死的，无法更改。

当心！每月和每周计划可以进行调整，而每日计划无法调整。在进行管理时，您无法更改所有内容，因此您不需要制定计划；您无法更改所有内容，也无法继续做任何事情。变化必须不断变化，不变的变化，哪些变化是大事物，而保持不变的是很小的事情。

每日计划是“冻结的”，该计划不是指冻结当天的日常计划，而是冻结第二天的日常计划。为什么可以决心死亡？因为通过许多以前的调查，所有问题异常都被消除了。如果您不知道明天在5点下班时该怎么办，请不知道您明天是否会回来，并且不知道该怎么办，这是一个严重的管理失望。

为了使日常计划更有效，企业通常采用三天的滚动方法，因此该日常计划被共同称为冷冻和滚动日常计划。

滚动是什么意思？例如，在19日，第20号生产任务是在19日确定的（100％），第21号的生产任务是在19日确定的，第22号生产任务的60％是在19日确定的。当然，有60％或70％的企业根据其实际情况进行调整，因为情况会不时变化。如下图所示：

在20日，第21号的生产任务从80％确定至100％，第22号任务从60％确定到80％，然后包括23号的生产计划，以确定为60％。由于该计划日复一日地滚动，因此称为冷冻滚动日计划。

日常计划的形式并不重要。最重要的是确定100％，80％和60％。如何确定它？提前检查。在19日，调查了第20、21和22号的任务，对第21、22和23号的任务进行了调查，并在第21号进行了研究，对第22、23和24号的任务进行了调查。

从桌子上可以看出，在建设开始前三次对22日的生产任务进行了研究，并与上一月和每周的检查结合在一起，总共进行了五次调查。

检查了五次生产任务，未检查多少其他异常？这称为“频繁响应和快速响应”。通过事先检测问题并彼此消除问题，我们可以获得准确有效的生产任务。

管理的秘诀在于“频繁”。 Oubo的计划模型是“滚动调查，向前推和拉力”，其核心在于“计划”，但在“检查”中。它强调的是，基于天数，频繁响应和快速响应的管理以及可以有效实施生产计划。