员工行动是我们进行现场改进研究的主要切入点。通过动员员工的重点，研究和改善他们已经习惯了多年的实践，我们的工作效率和产品质量将发生意外的变化。

在研究方面做得好的第二个关键是必须在现场进行研究。由于员工的行动发生在现场，因此您必须去现场。如果管理人员每天在此期间每天坐在办公室里，如何改善员工的行动行动？这只是空洞的谈话，以提高问题的质量和效率。

第三，研究的主要重点是管理人员，主体是工人。因此，在进行研究时，并不总是与经理讨论研究计划。管理人员是研究的领导者，但他们通常不是主体。

第四，您必须设定明确的数据目标。在处理关键问题时，我们不能说我们想做什么，而是要实现的目标。例如，研究的目的是提高通过率，但是我们需要有多少清晰的数据，它提到了70％还是90％？否则将没有用。

第五，您必须有分阶段的目标。例如，如果您想达到90％的通过率，而当前的过去率仅为50％，则可以在两个阶段实现此目标。第一阶段将首先达到70％，然后冲刺达到最终进球。

OBO的一位老师曾经犯了这个错误：公司的原始通过率为60％，但他将目标设定为90％。我说您的研究计划肯定会失败。他说为什么？我说，因为没有人跟随您获得90％。员工会这样思考：当它达到70％时，您不会鼓励我，当它达到80％时，您不鼓励我，您必须等待90％。对不起，我看不到它，所以我辞职了。

还有另一个项目已经做出了很大的变化，但是由于他们设定的目标在开始时很高，而且该目标没有实现，因此项目负责人宣布问题失败了。我说，您错了，因为每个人都与您一起努力工作，从50％到70％，增长了20％，但是由于他们没有达到85％的目标，您实际上告诉所有人他们失败了，这太沮丧了，这太沮丧了。他说：教授，我该怎么办？目标已经设定。我说要改变一份声明：“我做出了重大改变。”这句话不是要告诉您聆听，而是要告诉那些您，尤其是工人，他们所知道的确实发生了很大变化。您不能使用失败一词。您应该知道，人们对公司的热情和热情经常被失败感所消除。

随着企业人士的失败感，无助感将会传播，每个人都会认为自己无能为力。在进行管理时，您必须首先消除这种无助感，并使员工经常感到满足。因此，当您的研究目标从50％到70％达到70％时，您必须告诉员工：通过艰苦的工作进行了重大变化。因此，为了解决关键问题，您必须实现分阶段的目标，以一点成就奖励您，并尽力为员工提供一些钱。给员工一百元人民币，他将创建一万元人民币。

第六，我们必须知道如何在研讨会中提供频繁的激励措施。每天10、20、50元甚至几美元的奖励对工人非常有吸引力。您应该知道工人可以解决分数。如果您每天给10元，则每月300元，而您的薪水将会增加。他将有一个思维头。

第七，您必须知道如何在研发中进行PK。您不希望您做自己的事情，他做嘶嘶声，他们与它无关。每个人都必须将它们放在一起并一起战斗。必须有赢家和失败者。

第八，您必须经常总结问题。

第九，必须连续进行研究。在完成此处的研究后，问题几乎已经解决。我将立即搬到战场，在另一个地方寻求改进点。我们主张将研究转变为系统，以便每天都有企业的研究问题。 OBO所做的英雄项目就是这种情况。总共有近400个研究点：在公司级别，部门级别和团队级别上。每个团队必须每周执行一次研究要点。有些人会问到哪里有这么多要点？企业的改进，尤其是现场改进，是无穷无尽的。

企业的现场改进是无穷无尽的。例如，从1999年到2009年，像佳能电子（Canon Electronics）这样的公司的利润率已从十年来的1.9％增至19％，这是通过无数现场研究实现的。日本倡导者的现场改进非常多，他们甚至认为管理层正在持续改进。日本的精益生产是不断改进的。

因此，我们必须知道，在公司中，我们只为您开始进行研究和改进现场，而您必须继续执行此操作。您的工厂存在一天，您应该努力工作一天。这样，您的业务将在十年内变得非常好，因为真正的问题和细节正在一个一个人解决。