我们追求的不是过程本身，而是让员工养成根据法规做事的习惯。为了避免游戏的加剧，我们必须学会去“形式主义”。有时形式比内容更重要。

当我们谈论计划，无论是材料需求计划还是生产计划时，都有一件非常重要的事情：一份材料清单。企业材料法案的制定可以特别说明处理形式和内容之间的关系的重要性。

我很生气，以至于一家工厂经理在一家公司中，他以借口为材料清单不准确，并且在接收订单后他没有去研讨会。我知道他故意惹麻烦。那时，我并不经常去他的生意。我每周去那里一次。当我去那里时，我做了一个星期，故意没有去那里。他说：“ Zeng教授，您不是那样说的吗？这是标准化的吗？我们曾经在材料法案中不准确。然后我们必须准确吗？我不能下达现在收到的任何订单，因为我必须根据材料清单并根据材料法案制定材料法案，因此必须先制定材料要求，因此，他说。”他说。”

我说：“好吧，您故意愚弄了我。首先，如果您没有材料列表，您之前必须购买材料吗？”他说：“食谱。”我说：“仅此而已，在两条腿上行走，并使用双轨系统。”

什么是双轨系统？如果材料清单不准确，则可以先将其发送给我。根据经验和材料清单接收材料，并将材料清单作为材料清单。经验可以确保您收到材料，然后去研讨会生产。因为他们都有经验，所以仓库经理有经验，讲习班有经验，并且知道他们拥有什么以及看到产品时获得的材料。实际操作基于经验。但是，您不能说您不需要材料账单。必须使用错误的材料清单。您可以在使用它时修改它。研讨会材料收集器，仓库经理等负责修改它。如果发现问题，如果您更改它，您将获得10元的奖励。如果您不更改它，如果发现它，您将获得10元的罚款。

关于制作材料法案，许多工厂说：“我做不到。”技术部门说：“您至少给我三个月，我什么也不会做，我保证会做到这一点。”怎么可能？那我们该怎么办？我必须遵守自己的原则并照顾他的操作，因此我只能实施双轨系统。该材料清单是正式的，但是当我第一次收到材料时，仓库经理对其进行了修改，材料收集器对其进行了修改。最后，几个月后的材料清单完全准确。生产没有延迟，材料清单也准确。最后，材料法案完全是材料法案。

根据材料法案检索和分发材料是一项控制措施。我们如何真正扮演控制角色？如果您在获得材料之前正确正确制定了所有材料清单，则最终将不可能；如果您不使用材料列表，则永远无法控制材料。因此，在开始时，标准只能设置得非常低，因此使用错误的材料清单来接收材料。目前，材料法案会以假装或实际效果而发送？它不起作用，这是一个很好的例子。但是，我让您看起来越来越像您，否则您将不会度过美好的一天。这是一种思维方式。

许多公司这样做：某个系统很好，但是一旦您推荐此系统，您将无法做任何其他事情。老板不得不把这东西放在其他方面。没有这个事情，它将永远做不到，这将成为产卵和产卵的问题。

有人总是说，有鸡还是鸡蛋？如果您问哲学家，他无法回答您，生物学家可以回答您。正确的答案是鸡肉和鸡蛋同时进化。

第一只鸡绝对不是目前的鸡肉，原始鸡蛋不是目前的鸡蛋。他们正在同时发展，鸡正在发展，鸡蛋正在发展。进化的过程两者兼而有之。这是双轨系统的概念。

控制标准和由标准控制的运动应同时推动。目前，一开始就不可避免地要经历形式主义，因此有必要在开始时进行形式主义。这里的形式主义不是假的，而是最终逐步控制它。

以绩效评估为例。我们去了一些工厂，他们甚至罢工。为什么？因为我又遇到了一个傻瓜。在我去那里之前，这家公司拥有人力资源管理的硕士学位，并拥有平衡的记分卡并订购了许多指标，但老板拒绝履行它。为什么？因为老板看到了最后一个数据，并说：“我知道这不是真的。”老板没有实现它，经理拒绝了：“您说哪些数据不是真的？”经理终于煽动了工人并两次罢工。

这是中山的一家公司。后来我与这个老板讨论了绩效评估是基于数据化的。您公司的数据级别是如此差，没有太多数据，除了假数据外，没有人。

我将公司数据分为三个级别：原始数据，管理数据和业务数据。原始数据是当我们填写原始表格时。例如：我将事物交给您，没有任何原始数据用于交换订单吗？我今天制作了300件，我将为您填写切换表格。例如，如果我检查传入材料，我将通过检查50％。这些都是原始数据。然后，计算原始数据将构成管理数据。谁将填写原始数据？谁监督他填写它？我们必须明确规定。

如果原始数据链接到填写数据的人的兴趣，则欺诈的空间太大。您会发现研讨会中的每日报告表明有很多事情要做，但是最后，我发现没有那么多仓库。为什么？管理人员不关心这么多欺诈层。无论如何，他们只分享老板的钱，但不分享他的钱。

因此，您必须知道谁填写了原始数据，谁监督，谁通过了它以及谁计算。这里有四个链接。当我们去企业进行绩效评估时，我们必须首先确定数据传输过程。

为了避免员工欺诈，在Aotron公司中，我们在仓库中建立了一个特殊的统计学家，并建立了一个统计中心。每个部门的数据未由我们自己的部门提供。

仓库文员编写的数据仅用于实际操作。他没有看他的数据。他有一个特殊的人，每月薪水为1,000元，以计算仓库书记员的数据。不允许该研讨会本身填写其金额，并且一个人被特别派遣来填写。该人没有由研讨会主管管理。在仓库中进行统计的人员不得由部门负责人管理，否则，将有很大的欺诈空间。统计学家的薪水很低。如果您在公司评估方面做得很好，这些人的薪水为1,000元将创造更高的价值。

问题又出现了：我们已经制定了一个数据过程，但是如果我们不进行评估，没有人会认真对待这些数据，最终将独自一人。如果您进行评估，那么一开始就从此过程中产生的许多数据也有问题，当它与金钱链接时，它将引起很棒的意见。该怎么办？我们已经采用了双轨系统：需要构建数据流，并且需要对评估进行测试，但暂时尚未与金钱联系起来。这是两个月的时间。首先，整个数据流过程是真正监督的，然后链接到实际货币。

目前，评估是要以某种方式行事，数据应以某种方式行事。您必须了解它将在两个月内行事。如果您确实做过绩效评估，那么您知道可以做到这一点。

我将看看第一个月，然后看看第二个月，它将逐渐与金钱联系在一起。为什么？成熟！就像鸡和鸡蛋必须通过进化而成熟，这绝对并不意味着成熟的鸡会产生一个成熟的鸡蛋，否则，鸡肉将来自哪里？并不是说一个成熟的鸡蛋会孵化成熟的鸡肉，否则，这个成熟的鸡蛋从何而来？它们都来自四维世界。鸡肉不像鸡，鸡蛋不像鸡蛋。最后，鸡也是鸡，鸡蛋也是鸡蛋。为什么会发生这种情况？因为我们不能忽略它，所以我们迫不及待地等到一切完成之前。这是一个困境。改革者总是这样的，他们需要找到一种妥协和可行的方式。

以生产计划为例。计划控制生产面临问题和困境。什么是困境？首先，许多公司也知道计划和材料控制的重要性，但是没有计划者，因此他们要求他根据标准工作时间，剩余生产能力和订单来计算结果，然后告诉研讨会：您只是这样做。有用吗？这并不是没有用，绝对没有用。

计划者可以准确计算吗？您可以计算车间中有多少事故吗？当车间中的许多产品同时制造时，这个标准工作时间有多少实际参考价值？标准工作时间是否考虑到中间等待时间，运输时间和交换时间？不！因此，根据标准工作时间制定生产能力计划没有实际价值。

只要该公司一直在ERP上，它必须知道ERP在生产方面有两个发展，一个是MRP开发，另一个是国会议员开发。 MRP扩展意味着在获得订单后，您可以根据材料清单来计算产品。该订单需要什么材料？也就是说，您的材料要求可以根据订单计算。它是通过计算机完成的，ERP基本上可以做到这一点。只要您的材料清单准确，企业ERP现在所做的就是自动生成材料需求计划。

但是，ERP也具有非常重要的功能，即主要生产计划的形成，即直接从计算机输出该怎么做，何时开始以及要做多少。严格来说，ERP应该具有此功能。但是许多公司无法做到，为什么？因为何时开始和何时收到订单后，必须计算标准工作时间和研讨会中的剩余生产能力。并且基于我们拥有的数据，根本无法对其进行计算。

主要生产计划的形成过程称为国会议员开发。实际上，公司几乎总是在这一领域手动运营。主要的生产计划无法操作基于数据的操作。那我该怎么办？我想给您一个建议：不要将计划视为计算，不要将它们视为数学问题。我遇到了许多戴着眼镜的计划者，并且阅读了一些生产操作管理书籍，计划非常令人头疼。为什么？他将计划视为计算，他认为他正在做数学问题。那不是数学问题，而是一个社会学问题。这取决于您与研讨会经理的竞争，无论您是获胜还是输。我称这场比赛为游戏。

游戏分为三个阶段。

第一阶段是输掉生产。在此阶段，计划部正在这样做。为什么？因为您做了什么并要求研讨会决定，所以研讨会说要花5天或7天才能生产它？研讨会说5天是5天，而7天是7天。只需根据研讨会中提到的天数做到这一点。请注意，目前，计划者不应该试图告诉研讨会：怎么可能5天？如果您不能触摸门，请放手。但是有一件事情要做：记录！他说5天，我们将写下来。如果记录在7天后，我们至少可以惩罚他。他说的五天至少记录在记录下。当他违反计划者时，可以提醒他并惩罚他。

简而言之，他有一层额外的监督，至少没有做任何他想做的事情。他在8天内生产它是正确的，他在80天内生产它是正确的，而且没有人关心它。我确实检查了一次订单，从下订单到研讨会的时间开始，我发现该订单持续了8个小时，花了8天。其中一位在研讨会中停留了两天，没人知道，被遗忘了。有很多这样的事情，因此不可能不被任何人观看。

请记住，该回合计划计划被生产丢失，这是来自研讨会。但是，在记录他，监督他并记录太多之后，您可以收集统计数据。该订单是在去年5天内生产的，因此您不必执行20天。为什么？以前的示例放在这个地方。统计的事情有时是最令人信服的。统计数据依赖于归纳，这很难反驳，并且不需要任何原因。

第二阶段是讨价还价阶段，抽奖。计划者有更多的数据，并且计划者有更多观看研讨会的地方，因为他可能知道。目前该怎么办？双方都可以讨价还价。您说5天是错误的，4天几乎相同。计划者并不完全没有意识到。你不能将他视为业余爱好者。这里没有数据可以计算，它取决于人类的直觉，管理不能与直觉分开。教授将管理视为数学问题，而那东西将人们视为死亡。只要一个人活着，直觉就比计算更重要。关键是您是否有能力玩游戏和议价能力。但是不要低估游戏，这是人们相处相处的模式。

在第三阶段，规划部保持了诺言。游戏玩了很长时间之后，计划部将主动采取主动性，计划者将讲话，研讨会最多可以帮助您修改它。最后，无权修改它，因此您只能诚实地遵循它。为什么？因为计划者太清楚了。有多少个计算？否。这是人们与人打交道的方式吗？您是否掌握了与人打交道的能力？

因此，规划部门最重要的能力是能够与人打交道和玩游戏的能力。在企业中选择一个计划者，PMC管理器和属性控制器。切勿选择书呆子。我们需要找到能够与人打交道的人，有能力面对并知道如何玩游戏来制定计划。

在这里，我们将经历另一个阶段，一开始，策划者似乎没有用，就像没有人一样。为什么？一开始，研讨会有最终决定权，但是我们必须知道这种形式比内容更重要。有了这种形式，事情会慢慢改变，因为计划者是一个活着的人。如果这个计划者在各个方面都具有他的个性和能力，他将慢慢学会不愿放弃。有一天，他将有最终决定权。如果您找到这样的人，他将逐渐主动采取行动，规划部门实际上将运作。

如此多的例子是将先前的理论实施到一个句子中：首先确定，然后改进。一开始，做一些无用的事情和一些有价值的事情，但是您需要找到正确的方法，构建框架，然后不断改进和丰富它，并且事情会真正改变。这是管理变更的核心思想。